Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические методы)

Процесс творческого мышления включает пять стадий.

1. Подготовка — сбор фактических данных. Используется конвергентное (аналитическое) мышление. Проблема определя­ется с различных сторон, в разных ее формулировках.

2. Мыслительные усилия — использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению про­блемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка действи­тельно удачных идей.)

3. Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмо­циональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

4. Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рас­сматриваемую проблему.

5. Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышле­ния, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют сво­боды творчества и раскованности.

Поощряется высказывание всяческих безумных идей, цель ис­пользуемых методов — количество идей, а не качество. При оби­лии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Одним из наиболее распространенных методов творческого мышления менеджера является метод «Брейнсторминга», или «мозговая атака» {«Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения про­блемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложе­нии сотрудниками максимального количества идей без их оцен­ки или выбора.

Автором этого метода является А. Осборн, который изобрел «Мозговую атаку» в 50-е гг. XX в. Впоследствии данный метод был развит Э. де Боно.

Менеджер может пользоваться «мозговыми атаками»:

■ для поиска новаторского решения;

■ в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участни­ками;

■ для укрепления коллектива.

Существует два способа проведения «мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он зани­мает меньше времени, но письменный — более основателен.

Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

■ необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном способе, 1ч — при письменном способе);

■ число участников должно быть оптимальным: 6 — 12 чел. (при устном способе) и 8—12 чел. (при письменном спо­собе);

■ нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;

■ сесть лучше полукрутом и не за столами (при устном спо­собе) или за столами, расставленными в виде какой-ни­будь латинской буквы (при письменном способе). Пред­седатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функ­ции могут выполняться одним человеком (при письмен­ном способе).

Как показывает практика, за один сеанс продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения от­казываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выра­ботки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

Достоинством этого метода является то, что ему чужды пред­взятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скеп­тического отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого метода, людям, не являющимся специали­стами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подхо­дить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принима­ются во внимание независимо от авторства.

Главная цель — разработка максимально возможного количе­ства вариантов решения задачи.

Основным недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них до­вольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

■ останавливать обсуждение, если все говорят одновремен­но;

■ давать высказываться «тихим» участникам;

■ не допускать оценки высказываний;

■ на разных стадиях собрания еще и еще раз формулиро­вать постановку проблемы;

■ следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;

■ иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;

■ сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;

■ завершить встречу.

Администратор обязан:

■ записывать каждую идею;

■ составлять их краткое содержание для включения в об­щий список;

■ спрашивать участников, что именно они имеют в виду;

■ никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;

■ не высказывать своих идей.

При письменном способе реализации данного метода организа­тор на стадии изложения информации и инструктажа должен сде­лать следующее:

■ правильно выбрать место проведения совещания и обору­дование;

■ подобрать группу участников, обладающих широким кру­гозором. При этом не рекомендуется приглашать мысля­щих излишне скептически. Нельзя приглашать посторон­них наблюдателей, а также работников, сильно различа­ющихся по служебному положению;

■ ознакомить новых участников с правилами. Важнейшее требование — не критиковать других. Другое требова­ние — высказывать как можно больше идей. Кроме того, необходимо преодолеть представление о том, что пра­вильное решение всего одно. Если правила нарушаются, ведущий напоминает о них;

■ позаботиться о том, как сидят участники — необходимо разместить их за столом или столами в виде какой-ни­будь латинской буквы или лицом друг к другу;

■ обратить внимание на правильную формулировку про­блем;

■ не вмешиваться в дискуссию;

■ не нарушать ход брейнсторминга собственными замеча­ниями;

■ знать закономерности проведения этого метода. Так, из­вестно, что перед собственно бреинстормингом должен быть некоторый период «вхождения» и что после началь­ного потока высказанных идей наступает спад и т.д.;

■ рационально использовать время.

Стадии осуществления «Мозговой атаки»:

■ характеристика анализируемой проблемы;

■ выдвижение максимально возможного количества реше­ний, даже самых, на первый взгляд, противоестественных;

■ выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей про­работки;

■ разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени.

Последовательность действий менеджера-инструктора при организации «Мозговой атаки»:

■ изложение проблемы. Инструктор должен осветить цели «Мозговой атаки» и цели решения проблемы. Он должен перечислить имеющиеся ограничения в ресурсах и оха­рактеризовать те достижения, которые в данной области уже сделаны;

■ предложение идей. Сначала должен быть обеспечен ин­дивидуальный подход, при котором каждый участник ду­мает самостоятельно, затем следует групповая стадия, во время которой участниками высказываются самые раз­личные мысли;

■ отбор идей менеджером-инструктором. Предложенные идеи изучаются, происходит их селекция. Идеи выбира­ются для последующей их детализации и проработки. Происходит преобразование этих идей в наиболее удоб­ную для дискуссии форму;

■ организация углубленного развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга. На этом этапе про­исходит детальная разработка конструктивных выводов и предложений.

Достаточно широко используется в менеджменте метод «Синектика». При этом методе, схожем с предыдущим, проблема рассмат­ривается группой примерно из 9 чел. «Клиент», он же менеджер-инструктор, выдвигает проблему, объясняет ее, а «ученики» предла­гают вариант ее решения. Несколько минут «клиент» его анализиру­ет и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. Периоды времени, в течение которых проводится этот метод, называются «сессии».

Еще один метод творческого мышления менеджера при приня­тии решений «Разложение на части». При этом методе составля­ется перечень основных характеристик идеи или предмета и рас­сматривается каждая из них с целью усовершенствования. Обыч­но этот метод применяют в отношении материальных (веще­ственных) объектов. Каждую характеристику изучают и предла­гают ее изменения.

Широко распространенным методом творческого мышления является метод, получивший название «Принудительные взаимо­связи». При этом методе берутся объекты или идеи и задается во­прос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для по­лучения нового объекта или идеи?» Этот метод используется, на­пример, при разработке новых моделей мебели.

Очень известным и широко используемым является сегодня метод «Морфологический анализ». При этом методе все перемен­ные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, в случае, если нужна новая форма транспорта, мож­но составить список переменных. В упрощенном виде матрица имеет следующий вид: в левой колонке перечисляются объекты воздействия, а в верхней строке — возможные способы воздей­ствия (мероприятия). Затем свободные клетки заполняются воз­можными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты.

Еще одним методом, используемым в менеджменте, является «Латеральное мышление и РО». В случае, если проблема изучает­ся аналитически и необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться в все большие детали, речь идет о вертикальном мыш­лении. Творческое же мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области — это латеральное, или боковое мышле­ние. Специалист по менеджменту Э. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами «РО», что оз­начает: «Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям».

Распространенным методом, используемым в менеджменте, яв­ляется метод «Опросных листов». Такие листы могут служить в ка­честве указателей идей. Они могут касаться конкретной области деятельности предприятия или быть общими, например: по марке­тингу, дизайну, финансам и т.п. Широко используется так назы­ваемый опросный лист Осборна. Основными его подзаголовками являются следующие: использовать по другому назначению, при­способить, модифицировать, уменьшить, заменить, реорганизо­вать, комбинировать. Менеджер должен знать, что опросные ли­сты следует применять с осторожностью, так как они могут по­давить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «Дневных грез». Если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения, то в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к твор­ческому озарению.

Метод «Группового гения». Позволяет собрать в одной группе несколько лиц, которые обычно пользуются разными типами твор­ческого мышления, образуя группу, способную сочетать разные методы.

При проведении всех вышеперечисленных методов следует со­блюдать четыре правила.

1.Воздерживаться от преждевременных суждений — исклю­чить преждевременную критику какой-либо идеи.

2.Быть раскованными.

3.Стараться увеличить количество идей.

4.Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные дру­гими («перекрестное опыление»).