Система организации службы маркетинга. Основные структуры управления маркетингом, их достоинства и недостатки

Определить структуру управления маркетингом - это значит установить отдельные элементы в субъекте управления маркетингом, выявить их соподчиненность и взаимосвязь в процессе принятия и реализации управленческих решений. Наиболее часто рассматриваются:

1 )функциональная структура управления - в непосредственном подчинении вице-президента или маркетинг-директора находятся отделы (или какие-то другие подразделения): управления маркетингом, коммуникаций, мар­кетинговых исследований, новых товаров, продаж, сервиса. От­дел управления маркетингом координирует деятельность других отделов. Число таких отделов может быть различным. Она является наиболее простой. Однако с увеличением товарной номенклатуры и рас­ширением рынков продаж эффективность такой структуры управления существенно уменьшается;

2)структура управления, построенная по товарному принципу (товарная структура управления) -первостепенное значение придается управлению товарным про­изводством. Чтобы обеспечить такое управление на высоком уровне, создаются отдел товарной номенклатуры, а также отде­лы групп товаров и отдельных товаров. Использование товарной структуры управления требует зна­чительно больших затрат на управление маркетингом.Однако такие затраты вполне оправданны, если фирма выпускает прин­ципиально различные изделия или товарная номенклатура на­считывает существенное число ассортиментных позиций;

3)структура управления, построенная по региональному принципу (региональная структура управления) - предполагает создание сети представителей службы управления маркетингом в отдель­ных географических регионах. Такие представители непосредственно живут в этих регионах, хорошо знают обычаи и традиции местных покупателей, что позволяет им на должном уровне организовать продажу товаров;

4) матричная структура управления -предполагает наличие ряда маркетинговых программ, для каждой из которых назначается руководитель. Руководители программ определяют, что и когда должно быть сделано, а руководители соответствующих отделов устанавливают, каким образом данная работа должна быть в со­ответствующих подразделениях выполнена. При значительном числе маркетинговых программ матричная структура управления становится неэффективной. С одной стороны, нарушается специализация в осуществлении функций управления, а с другой - возникает дублирование функций управления при обеспечении реализации отдельных маркетин­говых программ.