Структура управления III: «Концерн»

В этой, наиболее интегрированной, структуре национальные дочерние компании МНК не оперируют как независимые предприятия, их деятельность подвергается координации на международном уровне, планы дочерних компаний рассматри­ваются как часть глобально интегрированной системы. Деятельность фирм, вхо­дящих в МНК, управляемую по типу «концерна», координируется и администрируется инструкциями и директивами головной компании для достижения глобальных или региональных стратегических целей.

Финансовый мониторинг и контроль в совокупности с общей системой плани­рования, консультированием и поддержкой дополняются координацией и управле­нием на административном уровне, распоряжениями и указаниями из головной холдинговой компании МНК, которые определяют роль и место различных дочер­них предприятий в структуре общего стратегического плана развития. Выработка собственной стратегии национальными дочерними предприятиями ограничена теми областями, которые не затрагиваются распоряжениями головной компании.

При структуре управления по типу «концерна» МНК оказывается в состоя­нии отслеживать внешнюю среду на глобальном уровне, определяя благоприят­ные возможности для бизнеса и потенциальные угрозы, что недоступно ни одно­му из дочерних предприятий в отдельности. МНК, реализующая такую модель структуры управления, способна сконцентрировать всю мощь своих финансовых, производственных, технологических и кадровых ресурсов на завоевании выбран­ных рынков и борьбе с определенными конкурентами.

Важно отметить возможность и более эффективного использования мобиль­ных ресурсов, что достигается за счет их перемещения из стран, где они недоста­точно используются, в регионы с повышенным спросом. Путем координации на­бора выпускаемых продуктов МНК способна выбирать из лучшего, что доступно в пределах ее международной сети. Такая структура управления также гаранти­рует передачу дорогостоящего опыта и ноу-хау из одной страны в другую. Произ­водственные мощности в различных странах могут быть интегрированы с целью производства общих продуктов, при этом возможно снижение издержек в рамках всей МНК (международный «эффект масштаба»).

Делая акцент на более широкой стратегической перспективе, структура управления по типу «концерна» имеет и недостатки. Вероятно, самым большим является негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию менеджеров и персонала национальных дочерних предприятий, которые должны работать в рам­ках многочисленных распоряжений, указаний и ограничений, исходящих из голов­ной компании. Стратегическое планирование на национальном уровне сохраняет­ся, однако оно ограничено и проводится в рамках глобальной стратегии МНК.

Внутренние трения и напряженность могут возникнуть вследствие принципи­ального различия горизонтов планирования на глобальном (головная компания МНК) и национальном (дочернее предприятие) уровнях. Менеджеры дочерних фирм неизбежно приходят к выводу, что они лучше могут определить потребнос­ти национальной внешней среды, чем менеджеры головной компании. С точки зрения же последних, персонал дочерних компаний страдает узостью взгляда на общестратегические, глобальные перспективы, при этом существует опасность достижения неоптимального решения (с точки зрения МНК в целом).

Этот конфликт интересов и уровней понимания часто наблюдается, когда ре­шения, принимаемые для блага всей системы, с неизбежностью негативно затра­гивают какие-то ее части.

Так, в середине 60-х гг. головная компания американской корпорации IBM должна была сделать выбор из нескольких разработок, предложенных ее различными на­циональными подразделениями, с целью определения базового компьютера своей новой международной серии «360». Окончательное решение неизбежно привело к отклонению части предложений, явившихся результатом многих лет упорного труда, оно также негативно отразилось на бюджетах «проигравших» компаний и карьерах их руководителей.

Не последней из проблем является потенциальный бюрократический эффект, присущий персоналу больших головных компаний МНК. Согласование деятель­ности различных предприятий требует интенсивных коммуникаций между голов­ной компанией и дочерними фирмами, при этом множатся разнообразные формы отчетности, бумажная работа, международные и региональные совещания встре­чи, ознакомительные и инспекционные поездки ответственных руководителей.