Внешняя среда организации

До окончания I Мировой войны преобладание массового производства предопределяло концентрацию внимания на внутренних переменах в организациях, так как оборудование и технологии были неизменны в течение десятилетий. Кроме того, предприятие в начале века могло действовать практически автономно. Но развитие специализации привело к зависимости предприятий от внешних поставщиков. По мере роста благосостояния потребители стали гораздо более разборчивыми. Конкуренция обострилась. Организация, которая не способна адаптироваться к изменениям во внешней среде, прекращает свое существование. Внешняя среда организации состоит из среды прямого воздействия и среды косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на организацию и испытывают на себе прямое влияние действия организации:

¾ поставщики;

¾ законны и государственные органы;

¾ потребители;

¾ конкуренты.

С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материальное оборудование, энергия, информация, капитал, рабочая сила. Обеспечение энергией является одной из важнейших задач предприятий и государств. Так основой возрождения экономики России в 20 гг. стал план ГОЭЛРО, большинство вооруженных конфликтов в современном мире совпадают с маршрутами транспортировки или местами добычи нефти.

Многие организации зависят от непрерывного потока материалов. Отсутствие хотя бы одного вида деталей может привести к остановке предприятий. Ускорение процесса перемещения информации, материалов повышение мощности предприятий позволяет значительно сократить материальные запасы, которые связывают финансовые средства.

Высококвалифицированные работники являются одним из наиболее дефицитных ресурсов в современном мире.

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров, вынужденных действовать в условиях нестабильности полагаясь на свою интуицию. Существенное влияние на стоимость рабочей силы может оказывать профсоюзное движение.

Предприятие в современном мире только выглядит независимым. Правила ведения бухгалтерского учета, стандарты, определяющие требования к качеству продукции, минимальная величина оплаты труда устанавливаются государством и подлежат выполнению предприятием в обязательном порядке. Кроме соблюдения законов предприятие должно выполнить также требования органов исполнительной власти, которые зачастую очень противоречивы.

Выживание предприятия во многом зависит от его способности удовлетворять запросы потребителей. Характеристики спроса потребителей определяют требования к производственной системе, а, следовательно, и структуру предприятия.

Как правило, помимо самой организации за предпочтения потребителей сражаются и другие фирмы, выпускающие сходные товары. На современных рынках конкуренция может происходить также и между предприятиями, товары которых удовлетворяют схожие потребности клиентов.

Среда косвенного воздействия не оказывает прямого воздействия на предприятие. Однако современный мир настолько взаимосвязан, что события на финансовых рынках в Азии привели к дефолту России в 1998 году.

К факторам среды косвенного воздействия относят:

1) технологические факторы;

2) состояние экономики;

3) социально-культурные факторы;

4) политические факторы;

5) отношения с местным населением.

Совершенствование технологий ведет к изменению качества продукции. Быстрое изменение технологий частично связано с тем, что в наше время на Земле живет больше ученых, чем за всю предыдущую историю. Когда в научной литературе утверждается, что отечественные работники работают в 5-10 раз менее производительно, чем в развитых странах, это свидетельствует, прежде всего, о лучших технологиях, используемых на западе.

При принятии решений на долгосрочную перспективу необходимо учитывать цикличность развитии экономики. Так если ожидается спад, то организация может предпочесть уменьшение запасов продукции, сокращение части работников. Ускорение инфляции делает выгодным увеличение запасов и получение кредитов. Последние десятилетия наблюдается снятие ограничений на передвижение ресурсов между странами, что привело к созданию глобальной экономики.

Социально культурные факторы, к которым относят правительственные установки, жизненные ценности и традиции, влияют на результаты деятельности организаций. Так многие потребители покупают экологически безопасную продукцию или модные товары, часть людей старается соответствовать молодежной моде. Другие покупают товары в престижных магазинах, соответствующих их общественному положению.

Отношение местного населения имеет большое значение для предприятий. Практически любое предприятие создает неудобства для населения, связанные с экологическим загрязнением, излишним риском, опасностью промышленных катастроф. Для завоевания симпатий населения широко используются благотворительные программы, направленные на поддержку учебных заведений, детского творчества, социально уязвимых групп населения.

Тема 3. Функции управления

3.1. Стратегическое планирование

Планирование является одной из важнейших функций управления. Так как предприятие обладает производственной системой, которая не может быть изменена в краткосрочной перспективе без значительных затрат, то эффективное управление фирмой требует применения стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор приемов и методов, позволяющих выбрать наиболее оптимальный путь развития предприятия в долгосрочной перспективе. Результатом стратегического планирования должна стать модель нового предприятия, которая будет действовать на рынке более эффективно. Для перехода предприятия в новое состояние необходимо формирование стратегии. Под стратегией понимают определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, а также утверждение курса действий, необходимых для достижения целей с учетом риска. Стратегия направлена на изменение потенциала и тесно связана с процессами самообучения и самосовершенствования организации.

В настоящее время разработаны сотни моделей стратегического планирования.

Наиболее известна модель Гарвардской школы бизнеса, которая показана на рис. 3.1, основанная на SWOT-анализе.

Иными словами предприятие должно использовать возникающие возможности, опираясь на свои сильные стороны. При этом необходимо учитывать угрозы, а слабые стороны должны развиваться. На стратегию оказывают влияние этические нормы, как руководителей, так и общества в целом.

Планирование осуществления стратегии

Стратегия акцентирует свое внимание на общем направлении развития предприятия. Она не может учитывать все проблемы, которые возникнут в будущем.

Однако успешное достижение целей на современных рынках требует учета всех конкретных деталей. Поэтому помимо стратегического планирования необходимо планирование осуществления стратегии, получившее название тактического планирования.

Тактическое планирование связано с планированием ресурсов, требуемых для достижения целей. Планирование ресурсов требует детального учета потребностей по каждому виду.

Выделяют четыре основных вида ресурсов:

¾ входные ресурсы (материалы, энергия)

¾ сооружения, оборудования;

¾ персонал;

¾ деньги.

Не всегда деньги являются наиболее важным ресурсом. Например, иногда нельзя “купить” наиболее квалифицированных работников. Планирование ресурсов в натуральном выражении предполагает нахождение ответов на следующие вопросы:

1) сколько потребуется ресурсов каждого вида, когда и где они потребуются;

2) сколько будет в наличии ресурсов каждого вида в каждом месте в определенный менеджером момент времени;

3) каков разрыв между потребностями и наличием;

4) как устранить этот разрыв: посредством развития ресурсов внутри организации или путем приобретения их из внешних источников;

5) каковы будут затраты на приобретение ресурсов.

Затем переходят к планированию финансовых средств. Необходимо планирование финансов по следующим направлениям:

¾ потребность в инвестициях;

¾ прибыльность деятельности;

¾ движение наличности.

В случае ограниченности денег необходимо пересмотреть распределение ресурсов в натуральном выражении. Широкое распространение в тактическом планировании получило управление по целям, которое состоит из четырех этапов:

1) выработка цели;

2) планирование действий;

3) проверка и оценка работ;

4) корректирующие меры.

Постановка целей предопределяет направление. Поэтому ошибка на данном этапе может привести к бесполезным затратам ресурсов в дальнейшем. Интересен подход к формированию целей, используемый в Японии, при котором поставленная перед подразделением цель должна быть одобрена всеми работниками. Если существуют возражения, то цель должна быть изменена, пока с ней не согласятся все члены коллектива. Несмотря на длительность такой процедуры ее преимуществом является быстрое осуществление мероприятий при отсутствии дополнительных затрат на стадии реализации. Планирование действий предполагает календарное планирование с установление права и ответственности конкретных менеджеров, определения длительности отдельных операций, определение деятельности отдельных операций, определение требуемых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем, помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Затем необходимо скорректировать цели с учетом накопленного опыта.

Организация

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид действий, способов и средств по упорядочиванию совместной деятельности людей для достижения целей. Содержание функции организации включает формирование и обоснование набора работ, определения по каждому виду деятельности, компетенции, полномочий и ответственности. На базе этих данных устанавливается количественный профессиональный состав персонала, создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделений и система связи между ними.

Функция организация направлена на создание структуры предприятия, которая позволяет людям эффективно работать для осуществления планов. Одной из важнейших структур на предприятии является структура управления организацией. Выделяют линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, проектные, матричные структуры управления.

В организациях, где управление осуществляется над выполнением простых повторяющихся процессов, используется линейная структура управления. При этом данная структура представлена на рис. 3.2.

Подобная структура использовалась в начале века. Данная структура характерна для вооруженных сил. По мере роста знаний на предприятии появились инженеры и финансисты, что потребовало объединения специалистов в отдельные подразделения для эффективного управления ими. В чистом виде функциональная структура управления встречается очень редко, как правило, внутри консультационных фирм. Подобная структура представлена на рис. 3.3.

Как правило, на большинстве предприятий существует линейно-функциональная структура управления, при которой функциональные службы подчинены руководителям, а руководители линейных служб пользуются услугами функциональных служб при возникновении необходимости. Условная схема линейно-функциональной структуры представлена на рис. 3.4.

По мере роста предприятий и увеличения ассортимента продукции управлять линейно-функциональными структурами стало затруднительно, поэтому внутри предприятия стали выделять подразделения, ориентированные на самостоятельное осуществление части функциональных задач.

Для успешных действий при реализации отдельных продуктов, в работе с конкретной группой потребителей или в пределах географического региона. Подобный подход привел к созданию дивизиональных структур управления. Такая структура представлена на рис. 3.5.

Все чаще производство носит индивидуальный характер, что привело к появлению проектных структур управления создаваемых для решения конкретных задач.

При этом собирают команду из самых квалифицированных сотрудников организации для выполнения работ в установленные сроки с данным уровнем качества, не выходя за пределы установленной системы. По завершении проекта команда распускается. Неоднозначную оценку получили матричные структуры управления, при которых специалисты функциональных служб имеют одновременно двойное подчинение руководителям функциональных служб и руководителям проектов.

Мотивация

Достижение цели организации невозможно, если работники предприятия не заинтересованы в их выполнении. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Существуют различные подходы к пониманию факторов, влияющих на поведение людей. Необходимо понимать, что люди обладают уникальной системой представлений об окружающем мире, поэтому универсального решения не существует и проблема заключается в выборе одной из теории мотивации для конкретных условий.

Представления руководителей о методах воздействия на людей значительно изменились с течением времени. В древности одним из основных методов воздействия являлась угроза физического наказания как стимула к труду. Во времена Адама Смита вытеснение крестьян из деревень в связи с применением новых методов обработки земли привело к переизбытку рабочей силы. Люди готовы были работать по 14 часов в сутки за минимальную заработную плату в опасных для жизни условиях.

Фредерик Тейлор предложил устанавливать заработную плату в зависимости от количества произведенной продукции, что представляло собой один из вариантов политики “кнута и пряника”. По мере роста благосостояния появилась необходимость в использовании психологии для воздействия на поведение работников. Одна их проблем, связанная с воздействием на поведение человека заключается в том, что процессы, протекающие в информационной системе людей, скрыты от глаза исследователя, что привело к появлению многочисленных теорий.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действиям. Основные представители данной теории: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвид Мак Клеланд.

А. Маслоу предложил разделить множество потребностей, которые присущи человеку на пять основных категорий:

1) физиологические потребности, которые необходимы для выживания и включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем, включает потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены;

3) социальные потребности, включают чувство принадлежности к определенной социальной группе, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

4) потребности в уважении включают потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

5) потребности самовыражения, потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Иерархия потребностей по Маслоу представлена на рис. 3.6.

Потребности человека согласно Маслоу представляют собой иерархическую структуру. Поэтому поведение человека направлено на последовательное удовлетворение потребностей. Начиная с нижнего уровня люди, стремятся удовлетворять сначала чувство голода, затем обеспечить себе безопасность и т.д.

Необходимо учитывать, что страны, где существует развитая система социального обеспечения даже люди, находящиеся на низших ступенях общественной иерархии руководствуются потребностями, которые Маслоу относит к вторичным потребностям.

Для удовлетворения вторичных потребностей руководитель может использовать следующие подходы:

¾ удовлетворение социальных потребностей может быть достигнуто за счет организации работы таким образом, чтобы обеспечить возможность общения, проведения совещаний, поощрения неформальных взаимоотношений в организации, в том числе в свободное от работы время;

¾ потребности в уважении могут быть обеспечены за счет повышения содержательности труда, постоянной оценки, поощрения за достижение требуемых результатов, привлечения работников к управлению, продвижения подчиненных по служебной лестнице;

¾ потребности в самовыражении достигаются через создание условий для обучения персонала, предоставление работникам сложной и важной работы, что требует максимального использования способностей, поощрения творческого поиска подчиненных.

Другой моделью мотивации, делавшей основной акцент на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клеланда. Он считал, что людям присущи потребности: власти, успеха и причастности.

Потребности во власти выражаются, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью во власти чаще всего проявляют себя как откровенные энергичные люди, не боятся конфликтов и стремятся отстаивать свои первоначальные цели.

Потребности к успеху удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокой потребностью успеха рискуют умеренно, предпочитают брать на себя ответственность и надеются на вознаграждение.

Удовлетворение потребности в причастности может быть достигнуто за счет создания условий для взаимного общения, а также общения данной категории работников с руководителем.

Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он разделил все факторы, влияющие на удовлетворенность персонала на две группы:

1. Гигиенические факторы (политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля над процессом работой);

2. Мотивация (успех, продвижение по службе, признание, одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого делового роста).

Согласно этому ученому для удовлетворенности работников необходимо одновременное обеспечение гигиенических факторов и мотиваций, причем отсутствие мотиваций не ведет к неудовлетворенности, а наличие соответствующих гигиенических факторов еще не обеспечивает удовлетворенности. Практическое использование данной теории направлено на обогащение труда, то есть усложнение работы и повышение ответственности работников.

Применение содержательных теорий мотивации не обеспечило однозначных результатов, что привело к созданию процессуальных теорий, к которым относят теорию ожидания и теорию справедливости.

Теория ожиданий базируется на положении, что помимо потребности на поведение человека влияет оценка им вероятности достижения цели. При этом мотивация определяется как произведение:

1) ожиданий по соотношению между затратами труда и предполагаемыми результатами;

2) ожиданий по соотношению между вознаграждением и полученным результатом;

3) ожиданий удовлетворенности работника от предлагаемого вознаграждения.

Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным ценностям, затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих подобную работу.

Практика показывает, что если люди считают, что им недоплачивают, то они начинают работать менее интенсивно. Однако необходимо учитывать, что для людей свойственно индивидуальное представление о справедливости.

Контроль

Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирование разных видов деятельности организации с целью обеспечения выполнения поставленных задач. Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях, что отражено на рис. 3.7.

Операционный контроль осуществляется внутри фирмы, где менеджеры сталкиваются с источником физических, человеческих, информационных ресурсов.

Контроль физических ресурсов включает закупки с обеспечением требуемого уровня качества, цены и времени поставки, инвентаризацию соответствия уровня запасов ресурсов их величине в соответствующих документах, контроль над оборудованием и за качеством готовой продукции.

Контроль человеческих ресурсов включает правильный отбор, обучение, оценку и оплата труда в организации. Контроль за финансовыми ресурсами направлен на эффективное исполнение капитала, доступного фирме.

Контроль над информационными ресурсами направлен на предотвращение несанкционированного доступа к информации, принадлежащей предприятию. Например, к результатам работы исследовательских лабораторий и зарегистрированному товарному знаку.

Направленность стратегического контроля внешняя. Поэтому он осуществляется подразделениями, подчиняющимися, как правило, высшему руководству фирмы, и направлен на получение информации о конкурентах, потребностях, поставщиках, технологии, правительственных и социальных процессах, что может отразиться на осуществлении планов фирмы.

Одной из основных причин контроля является обеспечение доведения цели до конкретных подразделений. Наличие небольших ошибок, допущенных в нескольких отдельных подразделениях, может привести к осуществленному снижению эффективности работы предприятия. Другая причина необходимости контроля – постоянное изменение во внешней среде. Планы разрабатываются на основании предположения о поведении внешней среды. Поэтому необходим контроль за соблюдением плановых предпосылок. Кроме того, чем больше организация, тем важнее для нее наличие формальной системы контроля.

Выделяют три типа управленческого контроля:

¾ предварительный контроль;

¾ текущий контроль;

¾ обратный контроль.

Предварительный контроль направлен на выбор оптимальных средств для достижения цели организации посредством предотвращения возникновения проблем.

Текущий контроль осуществляется в процессе работы и направлен на выполнение всех работ в соответствии с планом.

Обратный контроль сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. Во-первых, обратный контроль обеспечивает измерение эффективности организационной деятельности. Во-вторых, он используется для оценки стимулирования работников. В-третьих, служит, для совершенствования процессов производства и управления на предприятии.

Как правило, на большинстве предприятий используется разветвленная система финансового контроля, позволяющая исследовать обобщенные результаты деятельности предприятий. Важное место в деятельности предприятия занимает система финансового планирования, которая предполагает разработку годовых бюджетов для каждого подразделения, предусматривающих уровень доходов и расходов.

Управленческие расходы могут также приниматься на основе анализа финансовых коэффициентов, например коэффициентов ликвидности, фондоотдачи, рентабельности. Для контроля над правильностью осуществления расходов могут использоваться финансовые проверки.

Тема 4. Связующие процессы в организации

Коммуникации

В современных условиях принятие решений невозможно без обеспечения менеджеров надежной и точной информацией. Эффективный обмен информацией в организации во многом определяет ее успех. В связи с соблюдением принципа единоначалия большинство информации в организациях движется по вертикали, что значительно увеличивает время, необходимое для принятия решений.

Большое значение для успеха организации имеет налаживание потоков информации между подразделениями одного уровня, что существенно облегчает координацию действий предприятия.

В любой бюрократической организации большое значение имеют слухи, то есть неформальный обмен информацией между работниками. Процесс коммуникации представляет собой обмен информации и предполагает наличие, по крайней мере, четырех основных элементов:

¾ отправителя, передающую информацию;

¾ сообщения, закодированного с помощью символов;

¾ канала (средства передачи информации);

¾ получателя, который получает и воспринимает информацию.

Важнейшую роль в процессе коммуникации играет наличие обратной связи, при которой отправитель и получатель меняются ролями. Если у руководителя нет информации о подчиненных, то возникает возможность не исполнения указаний или нежелательных отклонений, связанных с неверным пониманием полученной информации. Также необходимо учитывать, что распоряжение может быть искажено в связи с наличием помех при передаче информации или из-за индивидуального восприятия одной и той же информации различными людьми. В настоящее время все большее значение приобретают информационные системы, в которых большая часть передачи и обработки информации на предприятии осуществляется с помощью машин.

Принятие решений

Принятие решений представляет собой процесс выбора курса действий из двух и более альтернатив. Решение – это сознательный выбор характеристик поведения в конкретной ситуации.

Все решения можно разделить на программируемые и непрограммируемые. Так установление величины оплата труда в бюджетной организации представляет собой программируемое решение, которое определяется законодательными и нормативными актами, действующими в Российской Федерации.

По степени срочности выделяют:

¾ исследовательские решения;

¾ кризисно-интуитивные.

Исследовательские решения принимаются при наличии времени на получение дополнительной информации. Кризисно-интуитивные решения применяются при наличии опасности, требующей немедленной реакции.

Выделяют следующие подходы к принятию решений:

¾ по степени централизации;

¾ по степени индивидуальности;

¾ по степени вовлеченности работников.

Централизованный подход предполагает, что как можно больше решений должно приниматься на высшем уровне организации. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на нижний уровень управления. Кроме того, решение может приниматься индивидуально или группой.

По мере усложнения технологических процессов все больше решений принимается группой, состоящей из специалистов в различных областях научных знаний. Степень участия работника в решении проблемы зависит от уровня его компетентности. Необходимо отметить, что современный менеджмент поощряет участие работников в решении проблем, например, через создание системы по сбору предположений об улучшении работы предприятия.

Процесс планирования решения может быть разбит на шесть этапов:

1) определение проблемы;

2) постановка цели;

3) разработка альтернативных решений;

4) выбор альтернативы;

5) осуществление решения;

6) оценка результатов.

Проблема заключается, как правило, в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Далее необходимо определить масштабы проблемы, например, какова доля забракованных изделий в общем объеме. Намного сложнее определить причины проблемы, например, на каком участке нарушение технологии привело к появлению брака. За определение проблемы следует постановка цели, которая будет служить основой для будущего решения, например, каким должен быть уровень брака.

Решение проблемы зачастую может быть обеспечено более чем двумя способами. Для формирования альтернативных решений необходим сбор информации из многих источников. Количество собираемой информации зависит от наличия финансовых средств и сроков принятия решений. На предприятии, как правило, вероятность достижения результатов более 90% считается хорошим показателем.

Для выбора одной из альтернатив необходимо рассмотреть соответствие между затратами и полученными результатами, а также возможность осуществления решения на практике и вероятность появления новых проблем после воплощения решений.

Осуществление решения предполагает объявление альтернативы, выдачу необходимых распоряжений, распределение заданий, обеспечение ресурсами, наблюдение за процессом осуществления решения, принятие дополнительных решений.

После осуществления решения менеджер должен оценить его эффективность, ответив на вопросы:

а) была ли достигнута цель;

б) удалось ли добиться требуемого уровня расходов;

в) не возникали ли нежелательные последствия;

г) каково мнение работников, руководителей, других категорий причастных к деятельности предприятия лиц об эффективности решения.

Моделирование

Необходимость повышения точности принимаемых решений предопределяет использование математических методов в управлении. Для того чтобы сделать возможным описание ситуации с помощью формул, необходимо сначала создание ее модели. Модель – представляет собой подобие реального объекта или явления, которое отражает его наиболее важные характеристики.

Выделяют физические, графические, математические модели. Применение моделей позволяет упростить реальное явление и сосредоточиться лишь на наиболее важных факторах, влияющих на результаты.

Кроме того, не всегда целесообразно проводить эксперименты, так как в управлении предприятием существует сотни вариантов решения, их затраты зачастую слишком велики.

Использование модели позволяет прогнозировать будущие результаты принятия решений, что создает возможности для сокращения расходов. Процесс повторения модели состоит из следующих этапов:

¾ постановка задачи;

¾ создание модели;

¾ проверка модели на достоверность;

¾ применение и совершенствование модели.

Основной проблемой построения модели является постановка задачи, так как при этом происходит выбор переменных, влияющих на нахождение решения. Так как в экономике имеет место взаимодействие сверхсложных систем, то реальная причина проблем может находиться вне предприятия, а внимание руководства могут привлекать ее внешнее проявление, то есть симптомы. Построение модели направлено на определение показателей, отражающих выходную информацию, а так же на нахождение источников входной информации с учетом ограничений по финансовым затратам.

Далее необходимо проверить, соответствует ли модель реальности. Для этой цели возможно моделирование уже имевшей место ситуации. Применение модели должно сопровождаться обучением руководителя. Использование модели на практике создает возможности для ее совершенствования. Кроме того, внешняя среда постоянно изменяется, что требует обновления модели. Основными проблемами применения модели являются недостоверные исходные предпосылки, ограниченные возможностью для получения необходимой информации, непонимание моделей пользователями и их слишком высокая стоимость.

Тема 5. Самоменеджмент