Стратегические и оперативные показатели

Существует ряд показателей, используемых для стра­тегического управления производительностью бизнеса. Сюда входят:

• стратегические показатели: привлекательность рын­ка (структура отрасли, темпы роста, концентрация, инно­вации, покупательная способность, сложность логистики) и конкурентная сила (относительная доля рынка, относи­тельное качество, интеллектуальная собственность, взаи­модействие с покупателями);

• организационные показатели: корпоративная культура, стройность организации, система поощрений, структура, назначение, процессы и развитие человеческих ресурсов;

• оперативные меры: удовлетворение покупателя, совер­шенствование продукта или услуги, оптимизация использо­вания мощностей, рост продуктивности, аутсорсинг.

В зависимости от относительной важности различ­ных показателей для компании, ее система показателей может отслеживать как оперативные и фиксированные цели (например, 99% новых товаров на полках в магазинах Sainsbury), так и стратегические и гибкие (например, цель Microsoft стать законодателем стандартов в информацион­ных сетях).

Две стороны стратегического достижения

1. Формулирование: определение самой лучшей стратегии.

2. Реализация: исполнение стратегии вплоть до достиже­ния желаемого результата.

Хотя обе части необходимы для достижения компанией лучших результатов, именно в реализации стратегии кроют­ся причины успеха или поражения.

Связь между созданием стратегического устремления и его реализацией

Стратегическое устремление должно развиваться на базе опыта, получаемого при его реализации. Если про­цесс создания стратегии с помощью плановиков или кон­сультантов отделен от процесса ее реализации, это явля­ется барьером на пути эволюции успешной стратегии. Ус­тановление связи между построением и реализацией стра­тегии способствует неразрывной целостности процесса, в результате которого появляется и развивается динамичная стратегия (Peter Skat-Rordam, 2003).

Мобилизация компании

В организации, нацеленной на новые возможности, процесс создания и реализации динамичной стратегии идет как сверху вниз, так и снизу вверх. Развитие бизнеса на ос­нове возможностей в значительной степени является ре­зультатом использования открывающихся возможностей сотрудниками на всех иерархических уровнях. Благодаря этому формируются «строительные блоки» для создания стратегии, которую на конечном этапе синтезируют руководители фирмы. Таким образом, мобилизация всей ком­пании жизненно необходима.

Самая серьезная преграда на пути реализации стратегии

Самой серьезной преградой на пути реализации страте­гии является традиционный функциональный менталитет многих топ-менеджеров. В основе функционального мента­литета лежит направление взгляда «изнутри наружу», при ко­тором самыми главными факторами являются концентрация на задачах отдела, отношения, основанные на формальной отчетности снизу вверх, и иерархия власти. Функциональная точка зрения также поддерживает традиционную оценку про­изводительности на основании использования бюджета отде­лами и консервативный взгляд на технологии (Spanyi, 2003).