2017-11-30
213
Ни одна договоренность не реализует себя сама. Людей должно что-то подталкивать к цели. Таким стимулирующим фактором традиционно является KPI. Поэтому сделайте общую цель одним из ключевых показателей эффективности.
К примеру, вот формулировка KPI для финансового директора: «Работа по выводу нового продукта на рынок: расчет бюджета, привлечение денежных средств, контроль за их использованием, устранение рисков убытков». Конечно, у такого KPI должен быть вес. Он определяет, насколько показатель эффективности влияет на размер бонуса. Установить вес лучше также в результате коллективного обсуждения. Соберите топов и попросите высказаться, насколько важен KPI по общей цели, какова его значимость в системе ключевых показателей. Пусть аргументируют. Такое обсуждение также станет командообразующим мероприятием.
| Пример Обсуждая, какой вес установить для KPI, который можно назвать «Общая цель», топы начали спорить. И это уже была революция для них. Ведь прежде невозможно было представить, чтобы на собраниях участники высказывались по-разному об одном и том же, отстаивали свою точку зрения. В итоге договорились, что вес общего для всех KPI, связанного с выведением на рынок нового продукта, составит 40%. А обсуждать ход проекта решили раз в квартал. |
|
|
|
Прописываем новые нормы поведения
Они должны узаконить право всех управленцев высказывать свое мнение и дискутировать. Но обязанности тоже нужно закрепить. Например, выслушивать другого и пытаться понять, искать компромисс, поддерживать в командной работе.
| Пример Когда топ-менеджеры коллективно вырабатывали нормы поведения, стали спорить даже о том, можно ли повышать голос и использовать нецензурные выражения во время дискуссий. В итоге «крепкое словцо» запретили. В числе новых правил общения и командной работы оказалось и такое – «открыто ставить и обсуждать острые вопросы». Кроме того, решили, что на каждом совещании кто-то из управленцев (по очереди) будет наблюдать за активностью участников и заполнять чек-лист. После этот наблюдатель даст всем обратную связь. В ходе диалога удавалось выяснять, почему руководители вели себя так или иначе – активно дискутировали или молчали. Скажем, один топ-менеджер не видел смысла в споре, а потому устранился. Другой побоялся, что его точку зрения коллеги не воспримут, настолько она была оппозиционной. Но все присутствующие заверили, что это ложный страх. Чем больше необычных идей, тем лучше и оригинальнее может быть решение. |
Резюме
Компания сейчас придерживается своего трехлетнего плана. Гендиректор доволен тем, как топы решают общие задачи. Они стали видеть и осознавать не только цели своих подразделений и направлений, но и общий результат. Климат внутри команды существенно изменился, люди ведут себя более открыто, у них появилось чувство единства.
|
|
|
Важные выводы
1. Понять, почему не складывается команда, можно, посетив совещание у гендиректора. Если он гасит дискуссии, а топы высказываются неискренне, проблема в этом.
2. Сильная команда появляется там, где отношения построены на честности и уважении. А любой участник может указать другому на ошибку открыто, но по-доброму.
3. Чтобы создать команду, попросите топов выработать общую цель, сделайте ее одним из KPI, пропишите нормы поведения, разрешающие открыто высказываться. Все, включая гендиректора, должны ограничить свое эго.
Для чего просить топ-менеджеров написать две-три цели, которые, на их взгляд, являются общими для всех управленцев компании:
|
