Вторая группа сборщиц реле и раздельщики слюды

Теперь перед Ротлисбергером и Диксоном встала проблема определения значимости каждого фактора. Они пошли по двум направлениям. Во-первых, была создана вторая тестовая группа. Она работала вместе со всеми в сборочном цехе, в тех же условиях, что и остальные сто сборщиц цеха, только на эту группу распространили те же меры стимулирования, что были и в первой тестовой группе, той, что повысила производительность труда на 30 %. А вот управление второй группой производилось так же, как и остальными работницами сборочного цеха. Другими словами, это была попытка понять, какую роль играет оплата по конечному результату.

Второе исследование продолжалось всего девять недель. Досрочное прекращение исследований произошло из-за конфликтов с основной группой сборщиц. Однако о причинах конфликтов книга «Менеджмент и рабочий» умалчивает. Там лишь говорится, что остальные сборщицы требовали к себе «такого же внимательного отношения». Нам остается лишь гадать, была ли это ревность из-за того, что новая группа привлекала к себе больше внимания, или сборщицы негодовали, потому что их подруги, участвовавшие в эксперименте, стали больше получать. Не исключено, они просто боялись, что после эксперимента руководство «закрутит гайки» и сократит материальное стимулирование, поскольку экспериментальная группа стала работать производительней. Как бы там ни было, хотя вторая тестовая группа повысила почасовую производительность на 12,6 %, Ротлисбергер и Диксон старались убедить читателя, что так было лишь короткое время, и затем производительность вернулась к прежнему уровню.

Вторая стратегия предполагала создание еще одной тестовой группы, на этот раз состоявшей из раздельщиков слюды, а они и без того относились к тем рабочим, в отношении которых применялись индивидуальные меры стимулирования. Их перевели в отдельное помещение, где они должны были вкусить все преимущества «дружественного управления». Изменений в систему оплаты труда по конечному результату, которой они пользовались до этого, внесено не было, поэтому любое повышение производительности труда можно было бы отнести только к стилю руководства. На этот раз группа не показала роста производительности труда в 30 %, достигнутого первой тестовой сборочной группой. Лучшим показателем было увеличение производительности труда на 15 %, но в течение второго года проведения эксперимента от этой цифры ничего не осталось, потому что рабочие знали о скором закрытии их цеха и переводе производства в Калифорнию.

Стремясь объяснить разницу в 15 % между ростом производительности, достигнутым первой группой и группой раздельщиков слюды, Ротлисбергер и Диксон сделали несколько предположений. На одном этапе они утверждали, что, поскольку труд на слюдяном производстве исключительно индивидуален, рабочие не хотели работать коллективно, как в сборочных бригадах, что и сказалось на меньшем росте производительности труда. Другими словами, налицо недооценка значимости человеческих факторов. Но они удовлетворились «исключительно временным» выводом о том, что, поскольку 15-процентное увеличение производительности труда нельзя отнести на счет системы экономического стимулирования, его полностью можно отнести на действие таких факторов, как улучшение условий труда и качества управления. Если 15 % вычесть из 30-процентного роста производительности, тогда оставшиеся 15 % — это результат действия новой схемы материального стимулирования, примененной в отношении первой сборочной группы. При всей осторожности формулировок они пришли к выводу, что производительность труда можно повысить по крайней мере на 15 %, если создать небольшой, спаянный коллектив, работающий в условиях управления, чутко относящегося к социальным потребностям рабочих.

В последующие годы осторожные формулировки были забыты, как был забыт равный вклад в повышение производительности и материального стимулирования, и грамотного руководства. В анналах социологии хоторнский эксперимент рассматривается по отношению к Тейлору как Ватерлоо по отношению к Наполеону. То, что раньше называлось «рациональный экономический человек», было разрушено до основания, тогда как нового победителя по имени «социальный человек» ожидали великие свершения.

«…КАК ТЕ, КОТОРЫЕ СЛЕПЫЕ»

Теперь возникает вопрос, действительно ли описанная выше работа достойна того здания, которое было воздвигнуто на этом основании. Отвечая на этот вопрос, я нисколько не боюсь оценивать социальные науки с тех же позиций, что и естественные. Именно так поступали отцы основатели Огюст Конт, Джон Стюарт Милль, Эмиль Дюркгейм и Клод Леви-Строс, причем эта традиция жива на многих современных факультетах социальных наук. Кроме того, то подобострастие, с которым хоторнский эксперимент преподносится в течение десятилетий, тоже наводит на размышления. Хотя в современных текстах уже появляются некоторые оговорки, в основном, хоторнский эксперимент рассматривается некритично, с теми выводами, которые сделали сами авторы.

Однако, хотя для многих исключение работы Ротлисбергера и Диксона из общего курса менеджмента и мотивации кажется немыслимым, вся беда заключается в том, Что после прочтения их собственного опуса это очень хочется сделать. Книга «Менеджмент и рабочий» не скрывает недостатков метода, и удивительно лишь то, что на них стали обращать внимание совсем недавно. Похоже, многие, считающие эту книгу авторитетной, сами ее никогда вдумчиво не читали.