Стандартизация бизнес процессов, в том числе, обучения и карьерного развития сотрудников, как элемент системы мотивации

 

Кого сейчас заманишь в фирму с "неформальными отношениями",

с размытыми рамками обязанностей, с условными условиями труда?

Где нет ни структуры, ни записей в трудовых книжках.

А. Иванов «Рекрутинг: как это делается в России».

 

Что такое мотивация? И для чего она нужна? …

 

На мой взгляд, для того, чтобы человеком (подчинённым) можно было искусно управлять. Это искусство обычно называют лидерством. И здесь я привожу определение лидерства Вэнса Паккарда: «Лидерство — это искусство заставить других захотеть сделать что-то, что, как вы убеждены, должно быть сделано ».

 

Так вот, мотивация в моём понимании, это когда «… заставить других захотеть сделать что-то». Иногда встречается и упрощённый вариант, просто «… заставить других сделать что-то». Но это уже не совсем мотивация, а скорее стимуляция. Хотя если абстрагироваться от процесса, – результат и там и там достигается: «что-то, что как вы убеждены, должно быть сделано», таки делается.

 

А хочешь или не хочешь – это уже личное дело конкретного сотрудника. Зачем же мы всё-таки много говорим о мотивации, устраиваем целые конференции, а о стимуляции я, например, давно уже как-то ничего не читал и не слышал. Чтобы разобраться с этими понятиями вспомним, что слово стимуляция произошла от стимула – палки, которой в древнем Риме наказывали рабов. Стимулировали, одним словом.

 

Давайте попробуем разделить эти два понятия.

Какие слова и понятия приходят на ум при слове мотивация? «Это хорошо, люди сами хотят, современно, разные способы мотивации, прицельная мотивация, учитывающая психотип (социотип), цели и интересы конкретного сотрудника, самомотивация.»

 

Самомотивация – это ваще круто! То есть. Я! Сам Себя! Должен! «Заставить захотетьсделать что-то, что», как убеждён мой начальник, «должно быть сделано»! Причём для чистоты картинки, ведь мы говорим о САМОмотивации, вместо «должен» надо поставить «хочу». Да ещё и получать от всего этого процесса удовлетворение. Прямо мазохизм какой-то. Причём «само», что придаёт особенную пикантность этому процессу и превращает его в результате в новое извращение – самосадомазохизм! Фрейд – отдыхает!

 

Самое интересное, когда я писал эти тезисы, Word мне не подчеркнул это длинное слово. Откуда-то он его знает. Причём ранее я его не использовал. Однако навевает на определённые подозрения. J

 

Получается, что мотивация это сказка. Или извращение. Выбирайте сами.

 

Теперь давайте разберёмся со стимуляцией. Если стимул применялся для рабов, то по идее, стимуляция тогда должна ассоциироваться с рабством. Сделаем ту же работу по поиску ассоциаций: «это плохо, из под палки, формально, безынициативно, надзиратель, надсмотрщик, кнут.»

 

Кстати, перевод слова супервайзер знаете? Да, у нас обычно переводится как начальник, руководитель, а вообще: смотритель, наблюдатель, надзиратель, надсмотрщик! Однако тенденция!

 

А кого мы обычно называем супервайзером? У нас это обычно руководитель торговых представителей, мерчендайзеров или промоутеров. А какие у него функции?

Ну, во-первых – обучение подчинённых, сначала небольшое теоретическое, а в основном – делай, как написано в инструкции (обязанностях, стандарте и тому подомном документе), где прописано, что и КАК, в каком порядке и с каким качеством, должен делать работник. Кстати, догадываетесь, от какого слова произошло слово работник? От слова работа? А слово работа, от какого тогда слова?

А во-вторых – постоянная или периодическая проверка того, насколько его подчинённые придерживаются этих, подробно прописанных инструкций и правил.

 

И разве плохо, если ваш работник будет точно и формально исполнять всё, что он должен делать согласно инструкции, бизнес процессу и подробно прописанным правилам? И, наверное, особенно это касается исполнителей, особенно на складе, за прилавком, на кассе. А что касается инициативы – то инициативный грузчик, или мерчендайзер, или бухгалтер может присниться только в страшном сне. А если не дай бог кассир?!

Может всё-таки пусть без инициативы, но по правилам? А ведь существительное правило и произошло от глагола править, управлять. А за соблюдением правил пусть наблюдают, надзирают и надсматривают бригадиры, супервайзеры и другие начальники? А как сделать для них инструкции для качественной и результативной работы, или прописать эффективные бизнес процессы – это уже задача их руководителей, более высокого уровня, чем супервайзеры.

 

Тем, кто прописывает бизнес процессы и придумывает правила для рабочих должностей, очень рекомендую книгу Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента», где он показал, как можно повысить в 2 раза эффективность даже рабочих, переносящих чугунные болванки.

 

С торговыми представителями уже получается вроде как сложнее, вроде бы нас учили на тренингах, что торговля процесс творческий. Но и здесь, оказывается можно всё формализовать. Есть ряд стандартных задач у ТП, такие как: привлечение нового клиента, расширение ассортимента, увеличение объёма продаж, путём проведения акций в торговой точке, использования мерчендайзинга и промоутеров, работа с просроченной дебиторкой. Вот, в общем, и всё. И есть 7 ступеней продажи, или 8 этапов визита или что-то подобное.

 

Таким образом, получается, что никакой мотивацией при организации работы исполнителей и не пахнет? Так может и нехай будет стимуляция. То, что работа должна приносить радость, придумали в глубокой древности в позапрошлом веке, два бородатых немецких сказочника, один из которых (главный в этой паре) вообще никогда сам не работал. Видимо не нашёл такой работы, которая бы соответствовала этому критерию. J

 

Конечно сейчас супервайзер, или бригадир не используют кнут, розги, зиндан и даже не поставят в угол. Хотя иногда хочется что-то из этого списка использовать. Чисто по человечески хочется.

Как-то на тренинге продаж для ТП был у меня случай, когда во время ролевой игры, вместо рекомендованной фразы: «Я внимательно изучил ассортимент стиральных порошков и чистящих средств в вашем магазине и …», третий подряд торговый представитель использовал сокращённый вариант: «Я прошёлся по вашему магазину и …». Причём я каждый раз останавливал игру и поправлял играющего. В третий раз я уже рассвирепел и сказал, что если кто-нибудь ещё скажет, - «Я прошёлся …», - буду наказывать физически. Выходит четвёртый ТП. Худенькая маленькая девушка. И говорит, - «Я тут прошлась по Вашему магазину», - тут она с испугом смотрит на меня, и поправляется, - «внимательно изучила ассортимент…» и т.д.

То есть угроза наказания действует, даже если она выражена в шутливой форме таким добрым, интеллигентным и не страшным человеком, как я. J

 

Кстати, раз уж мы заговорили об обучении. Кто из Вас любит учиться? Положа руку на сердце! Честно! Ходить после работы или в выходные на курсы или тренинги, даже если за тебя платит организация! А тем более, за свои кровные, «заработанные честным непосильным трудом»? В кавычки слова беру не потому, что не верю в это понятие, а потому что, типа, цитата.

 

Сам второе образование получал по вечерам, и знаю как это не в кайф. Особенно когда по выходным ещё и сам тренинги проводишь. Вообще никакой личной жизни! Если вы понимаете о чём я. J Сам щас удивляюсь, как меня жена тогда из дома не выгнала.

 

Немного отвлёкся. Итак, даже мы (а аудиторию здесь, я так понимаю, составляют люди, которые постоянно нацелены на повышение своего профессионального и личностного уровня) не особо любим учиться. То есть теоретически любим, а вот фактически часто откладываем.

 

А что вы скажете о Ваших заместителях, подчинённых? Многие из них любят учиться?

 

Я, как тренер, могу сказать, что очень часто (практически всегда), приходя проводить корпоративный тренинг (а особенно если это первый раз в компании, где меня ещё не знают участники) сталкиваюсь с очень недружелюбно настроенной аудиторией, которую оторвали или от отдыха, или, в лучшем случае, от сдельно оплачиваемой работы, которую всё равно придётся делать. И первые полчаса – час я трачу на то чтобы вовлечь аудиторию в процесс, сделать его интересным, весёлым и захватывающим.

 

Почему? Потому что процесс обучения взрослого человека отличается от процесса обучения ребёнка.

 

Можно рассмотреть процесс получение новых знаний и навыков, смоделировав заполнение уже кувшина другой жидкостью. При этом в отличие от ребёнка у взрослого человека кувшин, к сожалению, уже полон. И есть несколько способов заполнить новыми знаниями этот кувшин. Мой любимый способ – увеличить ёмкость кувшина, расширив его стенки. Как? А может лучше «Зачем?».

Цель расширения границ и раздвижения рамок – это показать обучаемому, что существует много такого, что он и не знает, и именно в использование этого незнаемого и лежит развитие его профессиональных и личностных качеств. А может и карьерный рост! Если квадратиком обозначить все мои знания, то это будет квадрат в центре рисунка. Вокруг этого квадрата лежит область моих незнаний, то есть то в чём я уверен, что я этого не знаю. И намного больше в этом мире того, о чём я и не подозреваю, что я не знаю.

 

Как вы думаете, где находится резервы наших свершений – там, где мы всё знаем, там, где мы знаем, что мы это не знаем, или там, где мы и не подозреваем о существовании каких-то знаний? Придумали? Ну и где?

Правильно, везде. … Везде, но по-разному.

 

В первом случае мы развиваемся в сторону уверенного и эффективного применения своих знаний и развития навыков. Например, прочитав мою книгу – пособие по подготовке бизнес тренеров, вы можете получить конкретную практическую информацию о том, как проводить различные бизнес-тренинги. Станете ли вы после прочтения этой книги тренером? Я не знаю. А надо ли это вам? Если мне это важно, и я этого хочу, и буду что-то последовательно делать в этом направлении – значит, стану, если нет, то полученные знания смогу использовать для личностного роста, или понять, что можно добиться с помощью тренинга, а что нет, понять, чем отличаются тренинги и тренеры, начать разбираться в этих вопросах, т.е. получить знания, достаточные для уровня тренинг-менеджера.

 

Во втором случае – ищем, что бы нам надо бы узнать, из того, что мы сейчас не знаем. Например, если я бухгалтер и никогда не работал с валютными счетами, то я точно знаю, что изучив это направление я повышу свою профессиональную компетенцию и смогу рассчитывать занять более высокую и лучше оплачиваемую должность.

 

В третьем случае – мы даже и не знаем, что нам чего-то не хватает. А это «чего-то» может быть очень большим и полезным куском. Например, я, начальник с двадцатилетним опытом руководства людьми. Вдруг я узнаю о том, что существуют и другие средства мотивирования или стимулирования подчинённых на более эффективную работу. Понимаю, что есть способы изменить отношение к работе своего коллектива с позиции «мне надо» делать то, что мне говорит начальник и ни на грамм больше, на позицию «я хочу» сделать, как можно больше для своего отдела, для своей фирмы.

 

Третий случай чаще реализуется на тренингах, когда сама обстановка способствует таким озарениям. Но не всегда. Бывает, попадаются книги, которые тоже меняют жизнь. У меня в моей жизни были несколько таких книг. И много тренингов.

 

К чему я веду? Обучение, само по себе, не является мотивацией для сотрудника. Особенно для исполнителя. А даже наоборот, является своего рода наказаниям. Люди моего возраста помнят, с каким удовольствием мы, вместо уроков собирали металлом. То есть с радостью работали вместо учёбы.

 

А что в обучении тогда является мотивацией? Результаты. Исполнитель получает ответ на вопрос «КАК?» И если есть завязка между результативностью труда, и его оплатой, то научившись он будет более эффективно работать и соответственно больше зарабатывать. При этом задача супервайзера (бригадира), ЗАСТАВИТЬ его использовать эти новые знания и навыки. И для этого в мотивации должны быть учтены не только результаты работы, а и то, какие промежуточные результаты, влияющие на конечный результат, поощряются и оплачиваются.

 

Например. Для ТП логична оплата по конечному результату – сколько продал – столько получил, или в более манипуляционном случае, на сколько выполнил план, столько получил. Казалось бы, что сюда можно ещё включать? И зачем? Затем, чтобы понять, почему один ТП продаёт в 2 раза больше чем другой, и как первому догнать второго. Смотрите, опять вылезло «КАК».

 

Когда мы в марте ввели для ТП новую мотивацию основанную не только на объёме продаж (за выполнение плана ТП получал только 40% бонуса), а и на премиях за количество «живых» клиентов, за количество визитов в день, за количество результативных визитов в день – продажи резко пошли вверх. Исполнитель конкретно увидел, что и как надо делать, чтобы больше зарабатывать. Можно также вводить и другие параметры мотивации по «как»: средневзвешенное количество наименований товаров на одного клиента, минимальный объём накладной, количество отгрузок в месяц на одного клиента, планы по продажам определённых групп товаров и т.п. Всё зависит от того, какие задачи стоят перед организацией или отделом продаж сейчас.

 

И также ввели стандарты для работы супервайзера, где подробно прописано сколько раз и в каком объёме супервайзер обучает, контролирует ТП или проводит аудит торговой точки. И на 4 дня в неделю выгнали его в поле. А супервайзера в свою очередь контролирует и обучает уже его начальник. По индивидуальной программе. К сожалению пока не прописанной. Но это дело ближайшего будущего.

 

Да. После этого часть людей ушла. 27% продавцов и мерчендайзеров покинуло компанию за год. Часть супервайзеров. Причём ушли самые худшие ТП, и те супервайзеры, которые не захотели превращаться в «злых» и требовательных надсмотрщиков и дрессировщиков-тренеров. Извиняюсь за дрессировщика. Но, к сожалению это так. По разным данным от 3 до 5 процентов людей на этой планете имеют цели и двигаются к ним. Развиваются, учатся, набивают лбы, падают, встают и снова применяют новые знания и навыки. Рискуют и выигрывают. Остальные движутся вперёд, только если сзади приближается пропасть.

 

И почему российский народ любит Путина и не любит Горбачёва и Ельцина? Горбачёв дал свободу. Вернее дал возможность взять свободу. Так будет точнее. Свободу взяли эти самые 3-5%. Ну что творилось при Ельцине – все помнят тоже. Путин же дал СТАБИЛЬНОСТЬ и УВЕРЕННОСТЬ в будущем. Свобода нужна 3-5%. А стабильность и уверенность в будущем всем. Причём даже тем, кто выбирает свободу. Предложи сейчас европейцу или штатовцу выбрать свободу, о которой они так громко разглагольствуют (я бы выбрал более короткое слово, но сейчас я, к сожалению, не на тренинге) или стабильность, и я не сомневаюсь, что свобода будет свободна. Как народ Зимбабве.

 

Итак, с исполнителями мы разобрались. Для них нужны жёстко прописанные стандарты, бизнес процессы и постоянные контроль. Однозначно!

 

А что ещё? Наверное, у каждого из нас есть опыт работы исполнителем. Ведь не сразу же мы все стали вдруг руководителями, ответственными и творческими работниками? Может, кто-то ездил на картошку в студенчестве или в стройотряды? Там где была тупая исполнительская работа.

 

Я был и там и там. А помимо этого, имею опыт работы столяром, плотником, а также разнорабочим (то есть абсолютно неквалифицированным рабочим, старшим куда пошлют) на «Монетном Дворе» в Питере. В основном перетаскивал заготовки из цеха в цех. Кстати зарабатывал больше инженера. J Но как-то поставили меня там собирать медаль «Дружбы народов». Процесс сборки был следующий. Составить нескольких фигулек в определённом порядке, перенести весь этот бутерброд на станину штамповочного станка и удерживая эту шаткую конструкцию одной рукой в определённом месте, нажать другой рукой на рычажок. Раздавалось «Хрясь!». Сверху очень быстро опускалась маленькая хреновина и спрессовывала всё вместе. Точность требовалась большая. Проще было бы удерживать медаль двумя руками, но нечем было бы нажимать на рычажок. Абидно! … Но! Минут через 10 я придумал привязать к рычажку кусок проволоки с петлёй под ногу и в дальнейшем нажимал рычажок ногой, спокойно держа детали двумя руками. Самое интересное в этой истории то, что рабочие работали на этом станке годами, причём СДЕЛЬНО, и никто не додумался привязать проволочку. …

Без комментариев. И я очень тогда собой гордился. Несколько дней.

 

К чему это я? В самой тупой работе, наверное, можно найти простор для творчества.

 

А может не можно, а нужно? Может всячески поощрять и мотивировать (и здесь, как раз, наконец-то, МОТИВИРОВАТЬ, а не стимулировать) «народное творчество», выражающееся во внесение рацпредложений по изменению бизнес процессов, с целью их совершенствования и увеличения экономической эффективности. И вознаграждение для таких предложений должно быть адекватно экономическому эффекту от изменений.

 

Как этот процесс реализовать технически? А надо ли реализовывать? Может пустить на самотёк? Вот предложат что-то, посчитаем эффективность, и, может быть, наградим чем-нибудь.

 

Я тут как-то наткнулся на одно изречение, и оно мне очень понравилось: «Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору». Так чтобы это дело не скатилось в ущелье и не застряло там намертво, лучше его всё-таки организовать.

 

Как? Да по той же протоптанной тропинке!

1. Включить в руководящие документы компании стандарт по организации потока рацпредложений и бизнес процесс воплощения этих предложений в жизнь.

2. Назначить ответственного за этот процесс менеджера.

3. А также ориентировать руководителей всех рангов, начиная от супервайзеров и заканчивая топ менеджерами на то, что основная их функциональная обязанность не поддержание работы компании, а совершенствование, развитие и повышение эффективности бизнеса, с соответствующей записью в стандарте должности.

4. И обеспечить техническую возможность беспрепятственного обмена информацией и опытом, чтобы предложения любого сотрудника компании было услышано.

 

И в этом случае мы достигаем максимальной гармонии удовлетворения потребностей «тела» и «духа».

 

Для «тела» (стабильность, безопасность, уверенность в завтрашнем дне, хороший коллектив на работе, то есть потребности выживания и общения):

- Меня научили, что и как (очень подробно) делать, чтобы зарабатывать столько, сколько мне обещали при поступлении на работу.

- Мне не даёт расслабиться мой начальник, и я уверен, что моя лень, не приведёт к тому, что я не достигну заданных показателей и не заработаю денег.

- У меня есть объективные показатели эффективности моей деятельности, и я уверен, что никакие субъективные мнения моего руководителя не скажутся на моей зарплате.

- Я периодически повышаю свой профессиональный уровень на обязательных тренингах, и отрабатываю навыки на практических занятиях, что приводит к тому, что я лучше выполняю свои обязанности, и значит моя зарплата растёт.

- Я уверен, что если я или кто-то из моих коллег придумает что-то, что позволит увеличить эффективность и оплачивоемость моей работы, это обязательно будет внедрено и на моём рабочем месте.

- Я могу дополнительно заработать, если придумаю какое-нибудь рацпредложение.

 

Для «духа» (востребованность, статус, влияние, власть, самоуважение, самореализация, обучение):

- Мой «голос» будет всегда услышан, каким бы «тихим» он не был. Я могу «влиять» и участвовать в изменении условий моей работы, что повышает моё самоуважение и дает мне возможности для самореализации.

- В Стандарте каждой должности прописаны необходимые знания и навыки. Эти стандарты доступны всем, и я, если нацелен на карьерный рост, могу сам выстроить свою программу обучения, чтобы через некоторое время соответствовать должности, на которую претендую.

- Стандарт работы с кадровым резервом позволяет мне видеть, как работают механизмы карьерного роста сотрудников в организации и, соответственно, встраиваясь в эти механизмы, планировать свою карьеру.

 

И вот в этом случае, весь этот комплекс мер, как мне кажется, мы с полным правом можем назвать мотивацией.

То есть, возвращаясь к началу, мне действительно «хочется делать то, что, как убеждён, мой лидер-руководитель, должно быть сделано».

 

Красивая картинка получилась. …

 

Мне аж самому захотелось работать в такой Компании!

 

Или сделать так, чтобы моя Компания стала такой!

 

А Вам?