Возникновение новых отраслей и технологий

Необходимость развития стратегии в только что возникшей отрасли или бизнесе, претерпевающем революционные технологические изменения, пугает. В такой ситуации менеджеры пребывают в состоянии полной неопределенности, поскольку им очень трудно решить, какие потребности потребителей, продукты и услуги пользуются самым высоким спросом и какая организация деятельности и технологии позволят лучше всего их обеспечить. В связи с этой неясностью у них возникает непреодолимое желание подражать и уклоняться от принятия однозначных решений. Боясь ошибиться или быть оставленными позади, компании стремятся обеспечить все лучшие потребительские свойства продукции, предлагают все новые виды услуг и внедряют все технологии.

В течение таких периодов развития отрасли устанавливается или восстанавливается базовый предел производственных возможностей. Бурный рост может способствовать прибыльности многих компаний в эти периоды, однако их прибыли будут временными, поскольку имитация и стратегия конвергенции в конце концов приведут к снижению прибыльности отрасли. Устойчивого успеха добьются те компании, которые как можно раньше определят и обеспечат уникальную конкурентную позицию для видов своей деятельности. Период подражания может быть неизбежным в появляющихся отраслях, однако этот период отражает скорее уровень неопределенности, чем желательное положение дел.

В высокотехнологичных отраслях промышленности фаза подражательства часто продолжается значительно дольше, чем следовало бы. Испытывая восторг от технологических изменений самих по себе, компании придают своим изделиям много новых потребительских свойств (большая часть которых никогда не используется) до тех пор, пока цена не выйдет за приемлемый уровень. На уступки компании идут редко, даже если рассматривают их. Стремление к росту под давлением рынка толкает компании чуть ли не в каждую продуктовую область. Несмотря на то что несколько компаний, обладающих фундаментальными преимуществами, процветают, большинство обрекает себя на мышиную возню, где никто, естественно, выиграть не может.

Ирония заключается в том, что популярная деловая пресса, уделяющая много внимания новым отраслям промышленности, склонна представлять эти редкие случаи успеха как доказательство того, что мы стоим на пороге новой эры конкуренции, в которой ни одно из старых правил не действует. На деле же верно обратное.

Примечания

1. Автор впервые представил концепцию видов деятельности и ее использование для понимания конкурентного преимущества в Competitive Advantage (New York: The Press, 1985). Идеи статьи, которую вы сейчас читаете, развивают данную концепцию.

2. Пол Милгром (Paul Milgrom) и Джон Робертс (John Roberts) приступилик исследованию экономики систем взаимодополняющих функций, видов деятельности и отдельных функций. В центре их внимания — возникновение "современного производства" как нового набора взаимодополняющих видов деятельности, тенденция компаний реагировать на внешние изменения согласованными внутренними мерами, необходимость централизованной координации — стратегии — для обеспечения слаженной работы менеджеров среднего звена. В последнем случае они смоделировали то, что долгое время считалось основными принципами стратегии. Cм. Paul Milgrom and John Roberts, "The economics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization", American Economic Review, 80 (1990): 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, and John Roberts, "Complementarities, Momentum, and Evolution of Modern Matufacturing", American Economic Review 81 (1991): 84-88, и Paul Milgrom and John Roberts, "Complementarities Fit: Strategy, Structure, and Organizational Changes in Manufacturing", Journal of Accounting and Economics, vol. 19 (март-май 1995): 179-208.

3. Материал о стратегиях в розничной торговле взят частично из неопубликованной работы Джен Ривкин, "The Rise of Retail Category Killers", написанной в 1995 году. Николай Сигельков предоставил информацию о компании Gap.

--------------------

Фрагмент одного из интервью М.Портера:

R.H.: В своей работе вы писали, что есть три явных источника стратегических положений. Вы можете нам рассказать побольше об этом? Что надо знать менеджерам для того, чтобы правильно понять и применить эту идею?

M.P.: Основa любой стратегии — это умение устанавливать границы. Компания должна видеть те пределы, которые она собирается достичь на рынке. Компания также должна правильно оценивать, что и кому она собирается поставлять. Те три источника стратегического положения, на которые мы с вами ссылаемся, — это три базовых типа границ.

R.H.: Понятно. И что это за три базовых типа границ?

M.P.: Один тип — это определить и ограничить предлагаемую компанией номенклатуру товаров или услуг. Я называю это "вариативным позиционированием". Второе — провести разграничение круга клиентов на основе их потребностей. И в-третьих, компания должна ограничить круг потребителей, исходя из принципов их доступности. Для стратегического позиционирования менеджеры должны внимательно изучить состояние дел в своей отрасли, используя все эти три фактора, и определить, существует ли для них выгодная ниша на рынке.