Подтверждение правильности

 

Линда Купер - начальник отдела работы с клиентами «Ферст Чикаго Бэнк». Свою работу она называет "скорой помощью в бизнесе". В ее обязанности входит урегулирование споров, ускорение процесса обслуживания клиентов, внесение ясности в перепутанные счета и восстановление испорченных отношений.

Обычный менеджер контролировал бы ситуацию, проводил семинары на тему "чаще улыбайтесь клиентам". Линда Купер - необычный менеджер. Она формирует поведение.

Купер поняла, что невозможно изменить поведение без четких, поддающихся оценке целей, а именно - определить, как конкретно клиенты относятся к банку и как узнать, улучшилась ли работа.

Купер и сотрудники ее отдела выявили около 200 качественных показателей. Это тем более примечательно, поскольку обычно применяют один - два показателя, если вообще применяют. Задача Купер была и остается - "оценивать, оценивать, оценивать".

Ниже перечислены двадцать пять выведенных Купер показателей качества обслуживания клиентов, которые помогут вам оценить вашу собственную деятельность.

 

ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ НЕОБХОДИМЫХ КАЧЕСТВ ОБСЛУЖИВАНИЯ В ПОРЯДКЕ ВОЗРАСТАНИЯ ИХ ЗНАЧИМОСТИ ДЛЯ КЛИЕНТОВ

 

1. Позвонить именно тогда, когда обещали.

2. Разъяснить, почему возникла проблема.

3. Сообщить, куда звонить.

4. Немедленно сообщить, как только проблема будет устранена.

5. Обеспечить возможность поговорить с кем-либо из руководства.

6 Сообщить, сколько времени потребуется на урегулирование возникшей

проблемы.

7. Дать полезный совет, поскольку проблему нельзя решить.

8. Отнестись к клиенту, как к человеку, а не как к просто владельцу счета.

9. Объяснить, как избежать сходных проблем в будущем.

10. Постоянно держать в курсе дела по мере решения проблемы.

11. Обеспечить возможность поговорить с представителем отдела

обслуживания клиентов.

12. Не откладывать решение проблемы, не поставив об этом в известность

клиента.

13. Учитывать особенности бизнеса клиента.

14. Всегда лично отвечать на телефонные звонки.

15. Сообщить фамилию и номер телефона представителя отдела по работе с

клиентами.

16. Обеспечить возможность сразу же дозвониться до отдела обслуживания

клиентов.

17. Дать совет, как уменьшить расходы на банковское обслуживание.

18. Обеспечить возможность поговорить с кем-либо из тех сотрудников банка,

кто наделен полномочиями решить проблему.

19. Извиниться в том случае, если допущена ошибка.

20. Оказать помощь незамедлительно.

21. Сразу же отвечать на телефонные звонки.

22. Приветствовать клиентов словами "здравствуйте" или "доброе утро".

23. Обеспечить возможность связаться с отделом обслуживания клиентов после

16 часов.

24. Обращаться к клиентам по имени.

25. Обеспечить возможность связаться с отделом обслуживания до 8.30 утра.

 

Благодаря усилиям Линды Купер за три коротких года количество филиалов банка возросло с трех до шестидесяти пяти - просто невероятные показатели для организации, которая едва не прекратила свое существование. С помощью Купер «Ферст Чикаго Бэнк» не только выстоял, но и обеспечил себе эффективное развитие. Конечно, были определенные трудности, но совсем иного качества, чем ожидалось.

"Расширять сферу полномочий очень сложно, - говорит Купер. - Невозможно расширить полномочия, если они не соответствуют системе». Исходя именно из этих постулатов, Купер создала свой отдел как структуру по урегулированию проблем, которая одновременно работает на благо и сотрудников, и клиентов. Фактически можно сказать, что отдел Купер работает на клиентов именно потому, что он работает на сотрудников.

 

Такая поддержка вдохновляет сотрудников и дает ощущение участия в собственности, что вполне можно ожидать в тех организациях, которые прислушиваются к советам своих сотрудников.

Для того чтобы заниматься решением проблем напрямую, Купер придумала целый ряд стимулов и программ поощрения. Она предложила учредить награду в виде акций банка за лучшее обслуживание клиентов. Это наиболее важное из ее предложений. Вряд ли найдется более удачный способ, позволяющий расширить участие в собственности.

Для того чтобы заинтересовать сотрудников филиалов, были придуманы Олимпийские игры сферы обслуживания. Если и существуют удачные идеи, то это, безусловно, одна из них. В ходе Олимпийских игр сферы обслуживания в выбранные наугад филиалы звонят неизвестные клиенты и просят помочь с одной и тоже проблемой. Работа филиала оценивается по трем параметрам:

 

- Смогли ли они ответить на вопрос?

- Смогли ли они решить проблему сразу?

- Способствовал ли уровень обслуживания клиента тому, чтобы на вопрос "Хочу ли я вести свои банковские операции в этом филиале" клиент ответил утвердительно.

 

В каждое отделение были доставлены закодированные результаты и запись телефонных звонков неизвестных клиентов. Чтобы сделать игры еще более значимыми, для участия в них были выбраны конкретные сотрудники.

В связи со всем вышесказанным возникает вопрос - а приносит ли все это результаты? Об этом судить вам. "Верховный суд услуг" Линды Купер разрешает 75% проблем в течение суток. Но что еще более важно, это то, что многих проблем удалось избежать исключительно благодаря этому подходу.

Расширение полномочий, оценка и повышение заинтересованности - этого вполне достаточно, чтобы ликвидировать недостаток мотивации и создать условия для подлинно нестандартного обслуживания.