Формирование стратегии реструктуризации предприятия, путём оценки финансовых возможностей

Анализ возможностей несостоятельного предприятия - это комплексное исследование, которое проводится с целью определения основных вариантов вывода предприятия из кризиса. Результаты анализа позволяют судить о текущем состоянии предприятия, отсечь начальные точки для определения эффективности. В целом анализ возможностей позволяет определить тактику, в соответствии с которой будет проводиться оздоровление предприятия. Анализ возможностей включает в себя исследование трех составляющих: анализ продукции, анализ внутренней структуры, анализ внешнего окружения.

Цель анализа продукции, которую производит предприятие, определение­ направления выхода на рынок, стратегию продвижения видов продукции, оценить объемы покупательного спроса и количество валовой продукции, производимое предприятием в момент анализа.

В этой связи продукция, производимая предприятием, может быть разделена на две части в соответствии с целями использования:

· технологическая продукция;

· коммерческая продукция.

При анализе технологической продукции оценивается ее качество и ассортимент. Работа по анализу коммерческой продукции производится в комплексе: оцениваются как сама продукция, так и спрос на нее. Делаются выводы о целесообразности производства того или иного вида коммерческой продукции.

Можно предложить следующий анализ коммерческой продукции
(Рис. 2.).

Рис. 2. Схема изучения продукции предприятия.

Первоначально оценивается объем платежеспособного спроса на продукцию, если производство эффективно, руководство принимает решение о продолжении производства. Если производство продукции неэффективно, то исследуется структура спроса на виды продукции, производство которых можно наладить на имеющемся оборудовании без принципиального изменения технологии, анализируется эффективность производства такой продукции. Также изучается структура спроса на продукцию смежных отраслей. Основной критерий отбора вида продукции и организации ее производства - это повышение качества финансового состояния за счет повышения доли собственных источников финансирования производства, снижения доли дорогостоящих кредитов в кредитном портфеле предприятия.

Анализ внутренней структуры предприятия проводится для выявления тех внутренних резервов, которые оно может использовать с целью повышения качества финансового состояния и обеспечения выпуска требуемого количества коммерческой продукции.

Для проведения анализа внутренней структуры предприятия необходимо оценить его антикризисный потенциал. Оценку антикризисного потенциала предприятия целесообразно проводить по нескольким разделам. Для этого могут применяться различные экономические расчеты. В целом, подбор информации следует проводить по сопоставимым показате­лям, используя различные приемы и методы.

Таким образом, антикризисный потенциал предприятия – это со­вокупность возможностей по выходу из финансового кризиса, выявление которых позволяет более четко анализировать альтернативы и выбирать методы финансового оздоровления. Анализ внутренней структуры производится путем сопоставления значений соответствующих показателей пред­приятия со среднеотраслевыми показателями и показателями других предприятий.

После анализа внутренней структуры несостоятельного предприятия следует так называемый анализ внешнего окружения, который включает в себя изучение поставщиков и потребителей. В про­цессе анализа внешнего окружения готовится информация по всем аспектам, связанным с контрагентами – поставщиками сырья и потребителями продукции.

Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию "цена на складе изучаемого предприятия". Это связано с тем, что отпускные цены у различных производителей отличаются одна от другой. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она сущест­венно увеличивается за счет стоимости транспортировки от склада поставщика до склада изучаемого предприятия. Таким образом, по­высить эффективность производства можно за счет формирования четкой снабженческой политики. Это связано, во-первых, с разли­чиями в стратегии маркетинга, зависящей от типа потребителя.

При проведении анализа внешнего окружения также изучаются поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те аспекты деятельности, которые в основном зависят от внешних по отношению к предприятию воздействий.

Таким образом, анализ возможностей предприятия – это основа выра­ботки управляющего воздействия, в соответствии с которым будет осуще­ствляться финансовое оздоровление несостоятельного предприятия.

Прогноз внешней среды с точки зрения финансовых параметров предприятия должен поставить и решить следующие проблемы:

· ожидаемые меры правительства в области налогообложения, бюджета, инвестирования и т. д.;

· ожидаемая динамика макроэкономических параметров;

· ожидаемая стратегия конкурентов и ее влияние на эффектив­ность работы рассматриваемого предприятия.

Последующие действия по прогнозированию должны показать воз­можность и, наоборот, невозможность при складывающихся внешних тенденциях и потенциале предприятия рассчитывать на его оздоровление путем использования лишь внутренних ресурсов и без значительной пе­рестройки его работы. При невозможности оздоровления путем гладкого реформирования и с учетом представленных вариантов стратегии предприятия ставится вопрос о возможных проектах финансового оздоровления, включающих частичное или полное перепрофилирование его производств.

Существует большое количество методик, которые возможно применить на различных этапах процесса реструктуризации, например на стадии проведения стратегического анализа и выбора организационной стратегии.

Еще одно весьма представительное направление – это различные методы проектирования организационной структуры управления и технологии ее оптимизации. В специальной литературе широко рассматриваются методы совершенствования отдельных составляющих системы управления. В настоящее время большинством специалистов в области управленческого консалтинга предлагается базовая версия процесса реструктуризации, в которой установлена доста­точно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации (Табл. 1).

Таблица 1.