Тема 11. Конфликт в организациях

· Особенности конфликтов в организациях. Виды конфликтов в организациях. Трудовой конфликт как разновидность конфликтов в организациях. Формы трудовых конфликтов. Предмет трудового конфликта. Причины возникновения трудового конфликта. Профилактика трудового конфликта.

· Роль трудового законодательства в практике разрешения конфликтов. Социальное партнерство как форма сотрудничества в решении проблем социально-экономического развития и профилактике конфликта в области трудовых отношений. Роль предпринимателей и менеджеров в управлении конфликтами. Понятие конфликтологической компетентности руководителя.

· Модели управления в организации и их влияние на предупреждение, возникновение и разрешение конфликтных ситуаций. Нововведения в организациях как источник конфликтов. Понятие инновационного конфликта.

Особенности конфликтов в организациях. Виды конфликтов в организациях. Трудовой конфликт как разновидность конфликтов в организациях. Формы трудовых конфликтов. Предмет трудового конфликта. Причины возникновения трудового конфликта. Профилактика трудового конфликта. В зависимости от уровня социальной системы, характер протекания конфликтов имеет свои особенности. Это касается и конфликтов в организациях. Как известно, определяющими признаками организации являются цель, иерархия и управление. Функциями организаций (понимаемыми в данном случае в качестве предприятий, фирм, компаний, занимающихся производством каких-либо товаров, услуг и т.д.) являются: производственная, или трудовая и социальная, т.е. направленная на удовлетворение разнообразных потребностей работников, в том числе материальных, выраженных в заработной плате, других формах материального поощрения; сохранении и восстановлении работоспособности работника в процессе труда; проявляющаяся в потребности общения, признания и т.д.

В силу разнообразия потребностей работников возникают и различные интересы, которые требуют своего согласования для сохранения целостности организации и эффективного выполнения функций. Поскольку в любой организации возникают как формальные отношения (отношения между работниками, как носителями трудовой функции), так и неформальные (возникающие между людьми, имеющими свои личные цели, потребности, интересы), конфликты в организации могут возникать как на деловой почве, так и на почве межличностных отношений. Причем в зависимости от типа организации, модели управления могут превалировать конфликты того или иного типа. В этом заключаются особенности конфликтов в организациях в отличие от конфликтов в семье, межнациональных, между социальными группами, личностью и обществом и т.д.

На основании этих особенностей конфликтов в организациях можно выделить их виды. Обычно к основным видам конфликтов в организациях относят следующие:

· организационные, связанные с выполнением трудовых функций;

· организационно-управленческие, связанные с отношениями руководства-подчинения;

· организационные на почве удовлетворения разнообразных потребностей работника;

· межличностные, связанные с существованием неформальных отношений.

В основе первых трех видов конфликтов лежат, прежде всего, объективные причины. Последний вид конфликтов напрямую может быть не связан с формальными отношениями, и возникает по причинам психологической несовместимости, разного представления о нормах общения, различий во взглядах на те или иные явления, события и т.д. Но чаще всего присутствует такая ситуация, когда конфликт, возникший на деловой основе, перерастает в межличностный. Это происходит по причине того, что в реальной конфликтной ситуации оппоненты, конфликтующие стороны не всегда могут различать такие стороны конфликта, как форму и содержание. В силу этого конфликт нередко протекает в форме, которая может приобретать коммунальный характер.

Кроме того, конфликт в организации (также как и в других типах социальных систем) может быть конструктивным или деструктивным. Такое различие связано как характером его протекания, так и с его последствиями. Наличие конструктивных конфликтов свидетельствует во-первых, об умении руководителя своевременно видеть проблемы и вовремя разрешать возникающие противоречия; во-вторых; о том, что организация является здоровой и эффективно выполняет свои функции.

Преобладание деструктивных конфликтов, напротив, является признаком организационной патологии, не способности руководителя распознавать возникающие противоречия и признавать конфликты в качестве источника развития и средства разрешения проблем.

Кроме того, разновидностью конфликтов в организации является трудовой конфликт. Его особенностью является то, что он возникает в сфере трудовых отношений. Различают конфликты «по вертикали» - между субъектами, имеющими разный социальный статус, например, между подчиненным и руководителем; «по горизонтали» - между работниками, имеющими одинаковый социальный статус, например, между работниками, не находящимися в отношениях «руководство – подчинение».

К основным формам трудовых конфликтов относят скрытые и явные. Скрытые – это различные неформальные способы регуляции производительности труда, а также саботаж. Явные – это: забастовки, демонстрации, пикетирование. (Шаленко, с. 71).

Предметом трудового конфликта являются противоречия, возникающие по поводу условий, организации труда, заработной платы, распределения прибыли и т.д. Причин возникновения трудового конфликта может быть множество, но среди основных можно выделить следующие:

· бездействие администрации в отношении улучшения условий труда;

· низкий уровень заработной платы, ее несвоевременная выплата;

· нарушение администрацией трудового законодательства, в том числе незаконное увольнение работника;

· моббинг (травля, необоснованные придирки, травля) со стороны руководства, сотрудников;

· непродуманная кадровая политика руководства;

· некомпетентность руководителя.

В качестве профилактики трудового конфликта необходимо принятие мер по устранению причин конфликта, своевременное решение производственных проблем. Немаловажную роль в профилактике трудовых конфликтов играет разумная кадровая политика, своевременное продвижение работника по служебной линии, правильный подбор и расстановка персонала и др.

Роль трудового законодательства в практике разрешения конфликтов. Социальное партнерство как форма сотрудничества в решении проблем социально-экономического развития и профилактике конфликта в области трудовых отношений. Роль предпринимателей и менеджеров в управлении конфликтами. Понятие конфликтологической компетентности руководителя. Большую роль в разрешении трудовых конфликтов играет трудовое законодательство. В Трудовом кодексе Российской Федерации (ТК РФ) имеется ряд статей, регулируюших трудовые отношения, в том числе и в случае возникновения трудовых споров. В соответствии с ТК РФ важнейшим механизмом разрешения трудовых конфликтов являются коллективные договоры и соглашения, в которых прописаны права и обязанности договаривающихся сторон. В частности, в соответствии со ст. 41 в коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работников и работодателя по следующим вопросам: формы, системы и размеры оплаты труда; механизм регулирования оплаты труда; занятость; рабочее время время и время отдыха; улучшение условий и охраны труда работников; отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора и др.

В ТК РФ прописано также право на забастовку, что является свидетельством институционализации конфликта. В России статистика забастовочного движения ведется с 1990 г., а точкой отсчета послужила шахтерская забастовка 1989 г., ставшая первой широкомасштабной акцией протеста тогда еще в СССР. Число забастовок после этого стало расти. Если основываться на данных Росстата, с начала 1990-х годов наблюдалось три всплеска забастовочной активности. Первый приходится на 1991-1992 гг., когда снижение реальной заработной платы в условиях инфляции привело к увеличению числа забастовок в 1991 г. примерно в 7 раз, а в 1992 г., будучи подхлестнуто освобождением цен - более чем в 20 раз по сравнению с 1990 г. (табл.). Основной рост произошел за счет работников бюджетной отрасли, в других отраслях рост забастовочной активности был более умеренным - примерно в 1,5 раза. Новый подъем наблюдается в 1995 - 1998 гг., с пиком в 1997 г., когда Росстат зафиксировал максимальное за весь период число забастовок и участвующих в них работников. Этот период знаменитых шахтерских "рельсовых войн" и активных выступлений бюджетников примерно совпадает по времени с пиком невыплат заработной платы. Задолженность по заработной плате с 1995 г. росла большими темпами и начала сокращаться только к 1999 г. Вместе с этим происходило наглядное сокращение числа фиксируемых индустриальных конфликтов (Козина).

В этой связи известный исследователь в области трудовых конфликтов В.Н. Шаленко отмечает, что хотя количество забастовок в 1997/98 гг. сократилось, однако напряженность в социально-экономической и трудовой сферах значительно обострилась в результате финансово-экономического кризиса в августе 1998 г. Продолжались массовые нарушения трудовых прав работников, особенно задержки выплат заработной платы, причем прослеживалась четкая корреляция между ростом задолженности по заработной плате и интенсивностью забастовочного движения (Шаленко, с. 288).

В настоящее время урегулирование раздора между работодателем и рабочим осложнено государственными законами. Проведение протестных акций на рабочем месте строго регламентировано, а после внесения поправок в Трудовой кодекс в 2005 году права рабочих на забастовку оказалось сильно урезанным. Если же забастовка была объявлена без учета сроков, процедур и требований, то она является недействительной и должна прекратиться после решения суда. Рабочие, недовольные условиями труда, обязаны приступить к работе не позднее следующего дня после вручения им копии указанного постановления.
Забастовки запрещены в организациях, непосредственно связанных с обеспечением жизнедеятельности населения. То есть, прерывать работу не имеют права сотрудники сферы энергообеспечения, отопления, теплоснабжения, водоснабжения и газоснабжения. В этот же список входят и другие профессии: права на забастовку нет у пилотов, железнодорожников, связистов, врачей и учителей. Но забастовки все равно время от времени случаются. Так, в конце 2007 года произошла забастовка на заводе «Форд» в городе Всеволожске Ленинградской области. Рабочие конвейера, заработная плата которых составляет от 21 до 25 тысяч рублей, потребовали увеличения заработной платы еще на 30% и таким образом хотели получать по 30-33 тысяч рублей. 14 мая 2010 года в Междуреченске вышли бастовать на центральную площадь работники шахты «Распадская», где при взрывах погибли горняки и спасатели. Они жаловались на низкие зарплаты, высокий уровень травматизма и халатность собственников. После того, как генеральный директор шахты «Распадская» не вышел к ним на встречу, шахтеры перекрыли железную дорогу. С июля 2010 года принят закон, запрещающий забастовщикам перекрывать дороги. (элект. ресурс. Режим доступа: http://www.newsland.ru/news/detail/id/728843/).

В Трудовом кодексе Росийской Федерации большое место отведено социальному партнерству как форма сотрудничества в решении проблем социально-экономического развития и профилактике конфликта в области трудовых отношений. В соответствии со ст. 23 социальное партнерство – это система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений. Органами социального партнерства являются комиссии по регулированию социально-трудовых отношений. ТК РФ предусмотрено также ведение коллективных переговоров при возникновении трудового конфликта.

Одной из важнейших задач коллективного договора является поиск средств урегулирования разногласий, предотвращение нарушений прав работников. Социальное партнерство предполагает, что работники и профсоюз приобретают право голоса в процессе принятия решений в организации и тем самым берут на себя ответственность за его эффективное функционирование, а менеджмент обеспечивает не только материальные вложения в производство и развитие работников путем повышения качества трудовой жизни, но и создает условия для перераспределения управленческих полномочий в пользу работников.

Именно такая форма взаимоотношений администрации и работников, как социальное партнерство, дает возможность руководителям грамотного разрешения конфликтов и управления конфликтными ситуациями. Но существуют организации, в которых отсутствуют профсоюзы. В таких организациях также должно уделяться внимание регулированию трудовых отношений с помощью принятия правил, пользующиеся поддержкой работников, и устанавливающих систему эффективных коммуникаций для устранения деструктивных форм конфликта.

Укреплению системы социального партнерства в современной России препятствует целый ряд факторов, как то:

· слабые традиции культуры партнерства;

· недостаточная институциональная оформленность его субъектов;

· неразвитость социальной ответственности всех сторон партнерских отношений вследствие слабости законодательной базы, регламентирующей трудовые отношения «собственник-рабтодатель-работник» при заключении коллективных договоров;

· низкая правовая информированность наемных работников и их профсоюзов и др. (Шаленко, с. 292).

Исходя из специфики регулирования трудовых отношений большая роль в управлении конфликтами отводится предпринимателям и менеджерам. Именно они обязаны создавать благоприятные условия труда работникам, своевременно выплачивать заработную плату, что является важным фактором профилактики трудовых конфликтов, особенно в такой крайней форме, как забастовка. Поскольку на руководителе лежит обязанность разрешать конфликты, управлять конфликтными ситуациями, он должен обладать конфликтологической компетентностью. В понятие конфликтологической компентентности руководителя входит не только способность в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта, но и обязанность своевременно разрешать проблемы, возникающие в области трудовых отношений.

Для того, чтобы грамотно управлять конфликтными ситуациями и конструктивно их разрешать, необходимо вовремя распознавать их наступление, т.е. на ранней стадии, когда возникает некая проблема, противоречие, в дальнейшем приводящая к конфликту. По каким признакам можно распознать конфликт в организации?

На информационном уровне – наличие несвоевременной, недостоверной, некачественной информации.

На уровне коммуникации – усиление напряженности в отношениях, выраженное в негативных высказываниях о ком-либо, постоянных спорах; появлении слухов, сплетен; избегание прямых контактов между сотрудниками, между руководителем и подчиненными и т.д.

На психологическом уровне – появление у сотрудников негативных эмоций, агрессии, вспышек гнева и т.д.

На организационно-управленческом уровне – наблюдается рассогласованность в действиях сотрудников, невыполнение или неэффективное выполнение трудовых функций, обязанностей; невыполнение договоренностей, поиск виноватых и т.д.

На уровне права – стремление обойти правовые нормы, несоответствие распоряжений администрации существующим законам и т.д.

На манипулятивном уровне – ошибки в работе организации возлагаются на низшие уровни управления, а успехи присваиваются начальству (Цой, с. 47-48).

Все виды конфликтов, возникающие в организации, нередко оказываются взаимосязанными. напряженность, возникнув в одной системе отношений (например, социально-бытовой), затрагивает и другие сферы (межличностные, деловые и т.д.). Отсюда возникает эффект аккумуляции различного рода неудовлетворенностей, который можно измерить с помощью интегрального коэффициента социальной напряженности, который вычисляется по формуле:

К = (х ¹ + х ² ….х)/ n = 0,7,

где К – коэффициент социальной напряженности;

х¹ – фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

х² - фактор заработной платы (процент неудовлетворенности);

х - другие факторы;

n - количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Значение К= 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует о высоком уровне социальной напряженности в организации. Такая социологическая диагностика позволяет выявить комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени обостренности, и в конечном итоге, определить пути их решения.

Экспериментальным методом выявлены следующие состояния отношений в коллективе:

· неудовлетворенность не превышает 20% - удовлетворительное состояние отношений;

· неудовлетворенность находится в пределах от 20 до 40% - неустойчивое состояние отношений;

· от 40 до 70% - предкризисное состояние отношений;

· от 70 до 100% - кризисное состояние отношений (Козырев, с. 94-95).

В случае, если меры по предотвращению конфликта не были приняты или не дали позитивных результатов, наступает необходимость в урегулировании конфликта или управления конфликтной ситуацией.

Помимо урегулирования конфликтов на основе законов, в любой организации возникает необходимость управления конфликтными ситуациями с использованием различных социальных технологий. Это могут быть технологии перевода деструктивного конфликта в конструктивный, различные переговорные техники и т.д. Применение таких технологий основано на знаниях в области конфликтологии, психологии и т.д. Выбор технологий во многом зависит от превалирующего типа отношений в организации (см. таблицу) (Мастенбрук, с. 182).

Таблица

Связь видов конфликтов с эффективным поведением и результатом урегулирования

 

Виды конфликтов	Эффективное поведение	Результат
Конфликты, связанные с деловыми («инструментальными») отношениями	Анализ проблемы, эффективная техника проведения деловых заседаний и принятие решений	Решение
Конфликты, связанные с социо-эмоциональными отношениями	Сопереживание с обеих сторон, открытость коммуникации	Понимание
Конфликты, связанные с ведением переговоров	Ведение переговоров	Компромисс
Конфликты, связанные с силовыми отношениями	Структурирование взаимной зависимости	Продуктивное напряжение

 

Модели управления в организации и их влияние на предупреждение, возникновение и разрешение конфликтных ситуаций. Нововведения в организациях как источник конфликтов. Понятие инновационного конфликта. При рассмотрении проблем управления конфликтными ситуациями важно также иметь в виду использование в организации той или иной модели управления. В бюрократической модели конфликт, как правило, элиминирован. Но если организация выбирает рыночную стратегию своего развития, конфликты неизбежны и более того, приобретают остроту по мере все большего внедрения новаций. Поэтому на определенном этапе развития организация может столкнуться с проблемой, которую можно обозначить как эффект “двуликого Януса”, у которого одна голова смотрит вперед, другая – назад. Это, в частности, проявляется в том, что, внедряя новации, руководители часто при этом пользуются устаревшими методами управления. И тогда возникает противоречие между наличием достаточного уровня инновационного потенциала в организации в виде различных ресурсов и сохранением функций управления, характерных для традиционной, бюрократической организации.

Поскольку конфликт является источником развития, особенно эта его роль проявляется при внедрении нововведений. Конфликты, связанные с новациями, называют еще инновационными. Суть инновационного конфликта заключается в том, что любая новация порождает как число ее сторонников, так и противников. Поэтому инновационный конфликт можно представить как борьбу за статус, власть, ресурсы, которые в ходе внедрения новаций могут быть перераспределены между членами организации и в силу этого вызывать отторжение. Кроме того, инновационные конфликты могут порождаться и чисто психологическими причинами, то есть наличием стереотипов, страхом потерять прежнее положение в организации, а может быть и работу.

Острота инновационного конфликта зависит от масштаба новации, степени ее радикальности, а также времени осуществления. Чем масштабнее то или иное нововведение, тем большее количество людей вовлекается в инновационный процесс, а, следовательно, и в конфликтную ситуацию. Радикальность нововведения повышает остроту инновационного конфликта, так как более радикальные нововведения встречают и большее противодействие. Чем с большей скоростью осуществляется новация, тем более она конфликтогенна. Кроме того, на остроту инновационного конфликта влияют и социально-психологические факторы, а также информационное сопровождение инновации (Сорокина, с. 121-123).

В основе конфликта, в том числе и инновационного, лежат противоположные интересы его участников. Поэтому с точки зрения управления конфликтными ситуациями важно выявить их еще до стадии столкновения интересов, то есть самого конфликта. При этом необходимо иметь в виду противоречивую природу инновации в организации. С одной стороны, имеются интересы, связанные с осуществлением функций, задач той или иной организации; с другой – интересы, связанные с развитием организации, в том числе необходимостью получать прибыль, конкурировать с другими организациями, иначе говоря, действовать во внешней среде, характерной для рыночной экономики.

В условиях рыночной экономики бюрократическая форма управления и соответствующие ей стереотипы поведения и мышления являются факторами, препятствующими формированию культуры конфликта в организации. Но современная организационная культура управления немыслима без формирования культуры конфликта.

Конфликт в ряде случаев может оказаться катализатором формирования и новой культуры управления, он может потенциально стать преобразователем отношений в фирме (Красовский, с. 459). Преодоление разных противоречий нередко происходит через прохождение этапов конфликтной ситуации, завершение которой знаменует переход на новый уровень развития организации.

Поэтому важно в процессе внедрения новаций избегать дисфункциональных последствий конфликта, поскольку именно они приводят к неприятию новаций, вплоть до их саботажа; ухудшению психологического климата в организации; потерям экономического характера; дезорганизации работы коллектива; уходу ценных работников и т.д.

Управление конфликтными ситуациями при внедрении нововведения предполагает создание соответствующей организационной среды. Для того, чтобы осуществить необходимые организационные изменения, нужно произвести диагностику ситуации, направленную на изучение существующей организационной структуры и выявление путей ее преобразования.

Данная диагностика обязательно должна предполагать и выявление потенциальных конфликтов, связанных с внедрением новации. Причем при диагностике важно соблюдать последовательность ее этапов. Так, на первых этапах изучаются возможные причины возникновения конфликтов одновременно с выявлением различных оппозиционных сторон; выявляется также ряд тормозящих факторов при внедрении новации; изучается динамика конфликта. На последующих этапах выявляется возможность обострения конфликта при условии, если не произойдет никаких организационных изменений, а также выясняется, в каких структурных подразделениях создаются предпосылки, мешающие осуществлению нововведения. И на последних этапах диагностики дается прогноз о возможных вариантах разрешения конфликтных ситуаций. Кроме того, необходимо иметь в виду, что природу инновационного конфликта определяют те или иные инновационные противоречия. Поэтому, чтобы управлять конфликтными ситуациями, нужно выявить эти противоречия.

Дисфункциональные последствия конфликта могут иметь место не только в случае внедрения новаций. Они возникают в результате преобладания деструктивных форм конфликта. В случае, если конфликт протекает в конструктивной форме, он может иметь важные позитивные последствия для организации:

· выявление скрытых резервов развития организации;

· решение какого-либо противоречия или проблемы, значимой для организации;

· оздоровление психологического климата в коллективе;

· улучшение взаимоотношений в коллективе; повышение эффективности работы организации.

Позитивные, или функциональные последствия конфликтов выражаются еще и в том, что проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, в результате люди чувствуют себя причастными к ее решению; стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов; эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» – страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старшего по должности (Цой, с. 32).

 

Контрольные вопросы

1. В чем заключаются особенности конфликтов в организации?

2. Назовите основные виды конфликтов в организации.

3. Что такое трудовой конфликт?

4. В каких формах протекают трудовые конфликты?

5. Что является предметом трудового конфликта?

6. Каковы причины и функции трудового конфликта?

7. В чем заключается профилактика трудового конфликта?

8. Каковы основные формы и пути разрешения трудового конфликта?

9. В чем заключается роль трудового законодательства в практике разрешения конфликтов?

10. Дайте определение социальному партнерству как механизму профилактики конфликта в области трудовых отношений.

11. В чем заключается роль предпринимателей и менеджеров в управлении конфликтами?

12. Что такое конфликтологическая компетентность руководителя организации?

13. Каким образом модели управления влияют на протекание конфликтов в организациях?

14. Каким образом нововведения влияют на конфликты в организациях?

15. Что такое инновационный конфликт?

16. В чем суть управления конфликтными ситуациями при внедрении нововведения?

17. Каковы функциональные последствия конфликтов при внедрении новаций в организации?

18. Каковы дисфункциональные последствия конфликтов при внедрении новаций в организации?

 

 

Темы эссе

1. Теория и практика разрешения трудовых конфликтов в современной России.

2. Роль инновационного конфликта в развитии организации.