Системы платы за знания и компетенции

Системы платы за знания и компетенции появились и совершенствуются благодаря особенностям современного бизнеса: необходимости быстрого внедрения в производство достижений научно-технического прогресса в виде новых технологий, техники, проектных решений, методов и подходов к управлению организацией; усилению глобальной конкуренции. Системы компенсации, учитывающие эти факторы, делятся на системы платы за знания и системы платы за компетенции.

Основой системы платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками и знаниями по сравнению с требованиями его должностной инструкции. Специалисты, которые занимаются определением размера вознаграждений сотрудникам, должны составить перечень критически важных для организации знаний и навыков на перспективу, за овладение которыми следует вознаграждать. Достаточно объективный перечень требований можно составить только для тех категорий работников, которые заняты относительно постоянно повторяющимися видами деятельности, имеющими количественное выражение. Для работников, занятых не формализованной деятельностью (руководители всех уровней и специалисты), составить такой перечень достаточно сложно, а порой невозможно. Поэтому их способность адаптироваться к меняющимся условиям вознаграждается по системе платы за компетенции. Компетенции в самом общем виде представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции и задачи. Для оценки компетенций можно воспользоваться схемой, которая прошла апробацию на ряде зарубежных компаний. Эта схема:

1. Сотрудник заключает контракт, в котором перечислены его ключевые компетенции.

2. Ежегодно руководитель этого сотрудника оценивает прогресс в развитии каждой компетенции, что служит основой для пересмотра заработной платы сотрудника.

В идеале при применении рассматриваемых систем компенсации необходимо пересмотреть базовые должностные оклады для каждого сотрудника, что может привести не только к повышению, но и к понижению окладов и создать конфликтную ситуацию. Поэтому практика подсказывает, что базовые должностные оклады целесообразно оставить без изменения, добавляя к ним плату за знания и компетенции при их периодическом повышении. Основным недостатком названных систем является то, что обе они учитывают только потенциал и никак не отражают результат деятельности работника, подразделения, организации. Устранить этот недостаток можно путем использования систем платы за знания и компетенции в сочетании с другими, охарактеризованными выше системами компенсации.

Особой составляющей компенсационных систем являются премии, но в традиционных и нетрадиционных системах они формируются по-разному.

В традиционной системекомпенсации премии являются, если не обязательным, то привычным элементом. При найме на работу будущему сотруднику сообщают не только размер заработной платы (оклада) для его должности, но и размер годовой премии, если она в организации включена в компенсационный пакет. В этом случае он будет ежегодно получать премию и именно в заранее оговоренном объеме, не зависимо от трудовых усилий. В нетрадиционных системах премия, как дополнительное вознаграждение, выплачивается лишь в определенных случаях в зависимости от результатов индивидуальной работы сотрудника и от результатов деятельности его подразделения и всей организации.

Во-первых, премии не должны выплачиваться часто, иначе они становятся привычным явлением и теряют свое стимулирующее предназначение. Практика показывает, что оптимальным вариантом являются премии по итогам года. Во-вторых, многолетние исследования вопросов вознаграждения за труд показывают, что премии, как единовременные выплаты, являются более сильным мотивирующим фактором, чем распределенная по месяцам сумма ежегодного повышения заработной платы. Очевидно, что в случае гарантированности премия перестает быть мотивирующим фактором к повышению результативности труда и становится привычной частью заработной платы, которая выдается не ежемесячно, а раз в год, но обязательно. При низкой вероятности получения премии также снижается мотивация к повышению результативности труда, что для организации не выгодно. Специалисты по вопросам вознаграждения, основываясь на теории целеполагания, утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной и воспринимается работниками как стимулирующий фактор.

Существуют различные мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии. Следует обратить особое внимание на ту составляющую дополнительного элемента компенсации, которая представляет собой набор дополнительных услуг сотруднику со стороны организации, которые повышают его жизненный уровень и называются льготами. Набор льгот устанавливает сама организация. Тенденция пакета льгот, предоставляемых организациями своим сотрудникам, в мире вообще и в нашей стране, в частности, такова, что он неуклонно увеличивается, так как все страны постепенно отказываются от централизованной системы льгот всем категориям граждан. В настоящее время конкурентоспособность организации определяется не только величиной заработной платы, но и составом пакета льгот для сотрудников и членов их семей.

Ни одна из перечисленных систем материального вознаграждения не является лучше других. Однако в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, и в организациях с четкой иерархической структурой управления предпочтительной является традиционная система вознаграждения. Для тех организаций, которые функционируют в условиях нестабильности, или структура которых часто претерпевает изменения, больше подходят нетрадиционные методы.