Тема 5. Управленческая деятельность начальника таможенного органа: сущность, структура, закономерности и принципы

СЕМИНАР №3.

Ответьте на вопросы:

1. Начальник таможенного органа – центральная фигура управленческого процесса.

Полномочия руководителя ФТС России:

9. Руководитель Федеральной таможенной службы:

9.1. распределяет обязанности между своими заместителями;

9.2. вносит в Правительство Российской Федерации:

9.2.1. проект положения о Службе;

9.2.2. предложения о предельной численности и фонде оплаты труда должностных лиц и работников центрального аппарата Службы и таможенных органов;

9.2.3. предложения о назначении на должность и освобождении от должности заместителей руководителя Службы;

9.2.4. проект ежегодного плана и прогнозные показатели деятельности Службы, а также отчет об их исполнении;

9.2.5. предложения о присвоении почетных званий и представлении к награждению государственными наградами Российской Федерации, Почетной грамотой Президента Российской Федерации, к поощрению в виде объявления благодарности Президента Российской Федерации должностных лиц и работников центрального аппарата Службы, ее территориальных органов, должностных лиц и работников представительств Службы за рубежом, а также работников организаций, находящихся в ведении Службы;9.3. вносит в Министерство финансов Российской Федерации предложения по формированию проекта федерального бюджета в части финансирования деятельности Службы;

9.4. назначает на должность и освобождает от должности должностных лиц центрального аппарата Службы, начальников региональных таможенных управлений, таможен и таможенных постов, а также иных должностных лиц и работников таможенных органов Российской Федерации, включая должностных лиц и работников представительств Службы за рубежом;

9.5. решает в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной службе вопросы, связанные с прохождением федеральной государственной службы в Федеральной таможенной службе;

9.6. утверждает структуру и штатное расписание центрального аппарата Службы в пределах установленной Правительством Российской Федерации численности должностных лиц и работников, смету доходов и расходов на содержание Службы в пределах утвержденных на соответствующий период ассигнований, предусмотренных в федеральном бюджете;

9.7. утверждает численность и фонд оплаты труда должностных лиц и работников региональных таможенных управлений, таможен и организаций, находящихся в ведении Службы, и представительств Службы за рубежом в пределах показателей, установленных Правительством Российской Федерации;

9.8. утверждает положения о структурных подразделениях центрального аппарата Службы;

9.9. определяет порядок расходования средств, выделенных на проведение мероприятий, связанных с осуществлением таможенными органами оперативно-розыскной деятельности;

9.10. организует в таможенных органах в установленном порядке оборотбоевого ручного стрелкового и иного оружия, боеприпасов и патронов к нему, а также холодного оружия;

9.11. утверждает положения о нагрудных знаках и медалях Службы и положение о Почетной грамоте Федеральной таможенной службы;

9.12. имеет подарочный и наградной фонды (в том числе огнестрельного и холодного оружия) для награждения сотрудников, федеральных государственных служащих и работников таможенных органов и учреждений, находящихся в ведении Службы, а также других лиц, оказывающих содействие в решении задач, возложенных на таможенные органы, применяет другие предусмотренные нормативными правовыми актами виды поощрений;

9.13. определяет правомочия таможенных органов и их должностных лиц по решению организационных, кадровых, финансовых и иных вопросов;

9.14. издает приказы по вопросам, отнесенным к компетенции Службы;

2. Роль эффективного управления в деятельности таможенного органа.

 

Эффективная деятельность любой системы, включающей человеческий фактор в виде отдельных исполнителей или групп людей, возможна лишь при наличии определенного организующего начала, направляющего и регулирующего активность этого компонента системы, управляющего им. "Отдельный скрипач, — писал К. Маркс, — сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере". Системы управления в таможенных органах имеют своей главной целью достижение единодействия всех сотрудников таможенных органов. Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленных перед ней задач. Для этого требуется четкое управление внутри нее. Практика показывает, что управление без специальных управленческих знаний иногда приводит в таможенных органах к существенным просчетам в оперативно-служебной деятельности, наносит определенный вред в деле обеспечения экономической безопасности Российской Федерации и защиты ее экономических интересов. Для того чтобы оптимально организовать выполнение задач и функций, возложенных на таможенные органы Российской Федерации, необходимо знание основных теоретических положений, раскрывающих сущность и содержание управления. Что же такое управление? В литературе имеется множество определений понятия "управление", в том числе социально-экономическими системами, к которым относится система таможенных органов. Обобщая различные формулировки с учетом признаков, присущих управлению в таможенных органах, ему можно дать следующее определение. Управление — это непрерывный информационный процесс воздействия на сотрудников таможенных органов, обеспечивающий их целенаправленное поведение при изменяющихся внешних и внутренних условиях, путем принятия и реализации управленческих решений. Для формирования и реализации управляющего воздействия необходимо наличие субъекта управления (управляющей системы, подсистемы), объекта управления

(управляемой системы, подсистемы) и определенным образом организованных прямых и обратных связей между ними. В совокупности субъект управления, объект управления и взаимосвязи между ними образуют систему управления в таможенных органах. К субъектам управления в таможенных органах относятся все руководители, имеющие полномочия принимать управленческие решения, давать поручения подчиненным сотрудникам и коллективам и требовать их выполнения, т. е. все элементы и подсистемы таможенного поста, таможни, регионального таможенного управления и ГТК России, осуществляющие целенаправленное воздействие. В качестве объектов управления в таможенных органах выступают исполнители решений, приказов, поручений управляющей подсистемы, специалисты таможенного дела, таможенные коллективы, организационные структуры, технологическиетаможенные процедуры, все виды деятельности по осуществлению функций, возложенных на таможенные органы, ресурсы таможенной деятельности и др.

 

3. Функции руководителей. Качества руководителей. Основные типы руководителей.

Руководящему составу таможенных органов предоставляется значительная профессиональная автономность, что требует высочайшей специализации исполнителей организации таможенной деятельности на основе доверия по вертикали и по горизонтали, и, в тоже время, взаимосвязи различных профессиональных групп. Требуемые при этом от руководителей научные знания и соответствующие им умения проецируются на методы и стили их управленческой деятельности, и, следовательно, на взаимоотношения с подчиненными.

Успех в любой сфере деятельности зависит именно от управленческих способностей и особенностей руководящего состава, который может наилучшим образом реализовывать потенциал и способности подчиненных.

Функции управленческой деятельностируководителя таможенного органа:

1. Познавательная – изучение человека,группы, коллектива таможенного учреждения,актуальной ситуации управления.

2. Прогностическая – определение основных направлений и динамики развития управляемых (сотрудников, подразделений).

3. Проектировочная – определение целей и задач, программирование и планирование деятельности.

4. Коммуникативно-информационная – обеспечение формирования структурированияи сохранения коммуникативных сетей, то есть сбор, преобразование и направление адресатам необходимой информации.

3. Личность руководителя таможенного органаФункции управленческой деятельности руководителя таможенного органа:

5. Мотивационная – обеспечение рационального воздействия на совокупность внешних и внутренних условий деятельности подчиненных, вызывающих их активность и определяющих направленность этой деятельности.

6. Руководство – руководитель берет ответственность за свои решения (принятые на основе официальных правовых актов или внутригруппового соглашения) и их результаты.

7. Организация – обеспечение реализации целей и задач управления.

8. Воспитание – обеспечения формирования личности и коллектива в соответствии с целями управления.

9. Контроль – отражение соответствия поведения и деятельности сотрудников задачам управления.

10. Оценка – обеспечение отражения степени рассогласования между потребными и достигнутыми параметрами ситуации и поведения участников.

11. Коррекция – внесения отдельных изменений в программу и цели управления.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство.

Особенности управления в таможенном деле накладывают определенный отпечаток на личность руководителя таможенного органаК руководителям любого уровня в системе таможенных органов предъявляются повышенные требования, которые связаны не только с уровнем образованности и компетенции в вопросах управления, но и умения работать с людьми.

Основные типы руководителей:

Исследования американской корпоративной культуры позволили выделить четыре основных типа руководителя-менеджера.

1. «Мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Однако они бывают настолько поглощены предметом собственных изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

2. «Борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремиться съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных – как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа:«львы» и «лисы». «Львы» – это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

3. «Люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности организации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

4. «Игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. Они стремятся к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота – приобрести известность победителей. Этот тип наиболее распространен. Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам организации, и наказывают тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой дажепротиворечивые черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства, нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску, трезвый расчет и т.

Основные качества руководителя:

1. Социальная направленность деятельности. Руководитель как официальное лицо должен хорошо знать законодательные, нормативные акты, которые регламентируют деятельность социальных организаций. Он должен хорошо понимать основные тенденции в развитии современной политики, экономики, права и других сфер жизни государства.

2. Высокая компетентность в определенной профессиональной деятельности в соответствии с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная система и др.), так как руководитель не вообще управляет людьми, а управляет их деятельностью по решению профессиональных задач. Однако в силу своей работы, связанной с организацией людей, руководитель должен владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономики, права, философии, педагогии, психологии и др. Такие руководители умеют общаться с людьми, соединяя слово и дело. Они часто ставят цели деятельности, умеют их обосновать, заставить людей верить в необходимость их достижения.

3. Организаторские способности Одно из основных качеств руководителя — умение организовать совместную работу людей. Однако совмещать решения организационно-технических задач с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, -это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации. В ряде исследований показано, что организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности: способность отражать с достаточной полнотой психологию управляемой группы в ходе решения совместных задач; практическая направленность ума — овладение знаниями и умениями в области практической психологии, готовность применять их в процессе решения организаторских задач; психологический такт — наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми;наличие энергичности — способность заряжать своей энергией организуемых людей; требовательность — способность предъявлять к людям адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации; критичность — способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей; склонность к организаторской деятельности — потребность в ней.

4. Высокие моральные качества: справедливость и объективность в оценке сотрудников, гуманность, чуткость, тактичность, честность. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель должен быть образцом для подчиненных. Ошибочно было бы ограничивать общение с подчиненными только служебными вопросами. Надо интересоваться их личными проблемами, семьей, бытовыми условиями, здоровьем, мнением сотрудников по различным вопросам, внимательно выслушивать их, даже если их мнение кажется ошибочным. Характер руководителя проявляется в стиле руководства, ибо он служит также эталоном поведения для подчиненных. Поэтому так важно учитывать свойства характера при назначении человека на руководящую должность. Работник производственных коллективов считают, что трудно и неприятно работать с руководителем, если он не уравновешен, груб, несправедлив. Это значительно снижает производительность труда.

5. Эмоционально-волевые черты характера: целеустремленность, принципиальность, настойчивость, решительность, дисциплинированность, увлеченность, способность показать эти качества своим подчиненным и вести их за собой. Волевые качества человека издавна считались основными его умениями управлять. Сократ, например, считал, что главное достоинство руководителя — уметь повелевать людьми, а главными врагами руководителя являются чревоугодие, лень, страсть к вину, слабость к женщинам. К волевым качествам можно отнести самокритичность, необходимую для осознания своих слабостей, и самоконтроль, необходимый для их подавления. Важную роль в структуре этих качеств занимает чувство ответственности, которое руководитель должен постоянно испытывать, за моральное и физическое состояние своих подчиненных, за результаты деятельности руководимого им коллектива.

6. Интеллектуальные способности: наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределенность внимания. Руководитель должен постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в часто изменяющихся, иногда экстремальных ситуациях, характерных для его не стандартной деятельности. Так, А.В. Суворов считал, что знания в памяти полководца должны быть систематизированы, как бы разложены по ящикам так, чтобы их можно было быстро отыскать и использовать в определенной ситуации. Наполеон высоко ценил ум, но считал, что люди имеющие много ума и мало характера меньше всего

пригодны для военной профессии, ибо для этого нужно иметь больше решительности и меньше размышлять. Существует мнение, что люди, обладающие высоким творческим интеллектом предпочитают работать в уединении. Люди средних способностей более склонны к работе в коллективе, к руководству людьми. В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должно быть высоко и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные свойства.

7. Умение поддерживать свой авторитет. Авторитет основан на: занимаемом руководителем официальном статусе (должность и власть); признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности. Настоящим авторитетом пользуется руководитель — лидер, так как в его поведении присутствуют оба свойства.

8. Имидж руководителя — важная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры — все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителя, формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики.

9. Крепкое здоровье. Деятельность современного руководителя характеризуется чрезвычайно высоким нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний руководителей становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечно-сосудистые расстройства. Поэтому считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в значительной мере определяет эффективность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель должен вести здоровый образ жизни, он должен проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье высококомпетентного, опытного руководителя — это не только его личное достояние, но и общественная ценность для коллектива, организации и государства.

 

4. Организация процесса управления начальника таможенного органа.

Важным компонентом системы управления является процесс управления. Процесс управления - это деятельность объединенных в систему субъектов управления (линейных и функциональных руководителей, а также другого управленческого персонала), направленная на смену качественных

состояний управляемого объекта, на достижение целей коллектива путем реализации определенных, функций с использованием соответствующих методов и принципов управления. Процесс управления отличается специфическим содержанием, в котором выделяются аспекты: методологический, функциональный, экономический, организационный, социальный и информационный. Методологический аспект состоит в том, что процесс управления реализуется по этапам в определенной последовательности: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения. Цель - это представление руководителя таможенного органа о том, какой должна быть управляемая система. Управленческая ситуация - это совокупность всех условий (внутренних, и внешних, объективных и субъективных) в конкретной сфереуправления, сложившихся в определенное время и требующих соответствующих действий руководителя. Управленческие ситуации бывают простыми и сложными; хорошо просматриваемыми и с трудом

поддающимися анализу; требующими кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных действий или разовых мер.Проблема - это основное противоречие между ситуацией и целью. Разрешение основного противоречия автоматически ведет за собой разрешение всех остальных противоречий. Формулировка проблемы

определяет выработку решения.

Функциональный аспект - это реализация общих функций управления в определенной последовательности. Выработка управленческого решения - это поиск.путей разрешения проблемы, а также организационная работа, связанная с практической реализацией найденного пути.

Экономический аспект определяется деятельностью управляющей системы, связанной с установлением потребности ресурсов управляемой системы и оценкой их использования.

Организационный аспект заключается в использовании организационно-распорядительных методов воздействия на управляемую систему в последовательности: регламентирование, нормирование, инструктирование и ответственность.

Социальный аспект процесса управления определяется участием человека во всех его этапах, независимо от той или иной степени автоматизации управления.

Информационный аспект состоит в определенной последовательности операций по преобразованию информации в процессе управления (поиск, сбор, сортировка, первичная обработка и передача информации)

5. Особенности и функции управления в таможенных органах.

 

Функция управления — это конкретный вид управ­ленческой деятельности, для реализации которого требу­ются определенные управленческие работы (операции}.

В управлении таможенными органами функции управления занимают важнейшее место, так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях и яв­ляются отражением распределения обязанностей в сфере управ­ления, требуют определенной очередности и единства действий при их реализации для получения намеченных результатов.

Классифицируя функции управления в системе таможенных органов, их можно разделить на общие функции управления, от­ражающие стадии процесса управления, и специфические (кон­кретные) функции управления конкретными видами оперативно-служебной деятельности таможенных органов (рис. 3).

Общие функции управления раскрывают сущность уп­равления, они универсальны, так как характеризуют процесс управления любым объектом.

При определении состава общих функций управления следует учитывать их диалектическое единство, а также единство управ­ляющей и управляемой систем. Состав функций управления дол­жен обеспечивать эффективность реагирования управляющей сис­темы на любые изменения состояния управляемой системы.

К общим функциям управления относятся: анализ и прогнозирование оперативно-служебной обстановки, планирование, организация, регулирование, учет и контроль.

Для того чтобы реализовать ту или иную функцию управле­ния, необходимо выполнить ряд управленческих работ (операций). При этом под управленческой работой (операцией) понимает­ся совокупность устойчиво повторяющихся действий, необхо­димых для реализации функции управления, но недостаточных для обеспечения управляемости объекта управления.

Если полная реализация основной функции управления приводит к тому, что оперативно-служебная деятельность пере­ходит в новое качество, то выполнение отдельной управленчес­кой работы еще недостаточно для того, чтобы эта деятельность получила новое качественное состояние.

Реализация каждой конкретно взятой общей функции уп­равления осуществляется путем выполнения строго определен­ного количества специфических только для этой функции уп­равленческих работ.

Объективные возможности таможенных органов могут быть выявлены на основе анализа и прогнозирования опера­тивно-служебной обстановки как одной из важнейших функций управления. Расчленяя систему на части, выявляя ее структу­ру, анализ позволяет не только зафиксировать состояние ком­понентов системы, но и выявить их взаимоотношения и взаимо­зависимость. При этом анализ в системе управления распро­страняется не только на нее в целом, но и на каждый компо­нент управленческого цикла.

Анализ и прогнозирование таможенной оперативно-слу­жебной обстановки неразрывно связаны с изучением, познани­ем и предвидением развития совокупности условий на том или ином участке таможенной деятельности и определением их влияния на результаты таможенного дела, а также в целях при­нятия обоснованных решений и составления планов.

Под таможенной оперативно-служебной обстановкой понимается совокупность взаимосвязанных элементов с на­ходящимися в диалектическом развитии экономическими, политическими, социальными, правовыми, региональными и другими условиями (факторами), существенно влияющими на таможенную деятельность.

Основными элементами таможенной оперативно-служеб­ной обстановки являются:

Обслуживаемые участники внешнеэкономической дея­тельности (ВЭД) — российские и иностранные физические и юридические лица, виды, объемы и направления товарных пото­ков в зоне деятельности таможенного органа, распределение их по времени, месту, видам транспорта.

Наличие участников ВЭД, злостно нарушающих тамо­женное законодательство и их пособников; контрабандистов и их пособников; околотаможенных криминальных структур и их пособников, пытающихся осуществить отрицательное воздейст­вие на таможенные органы; сведения об их устремлениях, пла­нах, замыслах, времени, месте, стратегии и тактике осущест­вления преступлений и нарушений таможенных правил.

Силы и средства таможенных органов и их возможности по выполнению возложенных на них функций и задач.

Общегосударственные меры обеспечения экономической безопасности и защиты экономических интересов РФ.

Наличие в зоне деятельности таможенных органов дру­гих правоохранительных органов, ведомств и организаций по борьбе с контрабандой и таможенными правонарушениями, воз­можности использования их для решения задач таможенных органов.

Среда, в которой осуществляется таможенная деятель­ность.

Планирование — это основная функция управления, по­средством которой в таможенных органах вырабатываются ор­ганизационные начала предстоящей деятельности. С помощью планирования определяются цели и направления движения сис­темы, разрабатываются методы, с помощью которых реализуют­ся существующие проблемы, определяется темп развития сис­темы. Субъект управления намечает план будущих действий исполнителей, обосновывает пути, способы, средства и сроки достижения поставленных в плане задач.

Задачи выработки цели, моделирования будущей деятель­ности по достижению цели, ее программирования реализуются выполнением таких управленческих работ как: определение цели управления; выявление проблемы, мешающей достижению цели; выработка и принятие управленческих решений на дости­жение поставленной цели; разработка организационного плана реализации принятого решения; согласование разработанного плана; утверждение его старшим начальником.

Организационное планирование осуществляется на всех уровнях управления: стратегическом (ГГК России); оператив­ном (РТУ); тактическом (таможни, таможенные посты).

Кроме того оно соответствует установившимся календарным циклам функционирования таможенной системы — долгосроч­ное (от 5 и более лет), среднесрочное (от 1 года до 5 лет) и теку­щее (до одного года). Таким образом, управленческая деятель­ность по реализации этой функции управления требует глубокого знания таможенной оперативно-служебной обстановки, ее объек­тивной оценки, опыта, навыков и творческого отношения к делу. Качество, обоснованность решений и планов в значительной степени определяют конечные результаты управления.

Сам по себе готовый и утвержденный план еще не свиде­тельствует о том, что он будет выполнен. Для этого нужны со­ответствующие условия — их создает другая функция управле­ния — организация.

Под организацией понимается основная функция управле­ния, посредством реализации которой и создаются условия для выполнения разработанных в процессе планирования планов.

Сущность этой функции состоит в создании системы сил и средств, установлении необходимых связей и отношений между исполнителями, в определении рациональных форм и методов их деятельности.

В процессе реализации данной функции субъектом управле­ния создаются условия, необходимые для успешного проведения в жизнь принятых решений, в том числе утвержденных планов.

Функция управления "организация" в таможенных органах реализуется посредством выполнения таких управленческих работ (операций) как постановка задач по выполнению решений и разрабо­танных планов; организация взаимодействия; подготовка исполни­телей, включающая их обучение, а также проведение других меро­приятий по всестороннему обеспечению выполнения планов.

Под регулированием следует понимать основную функ­цию управления, посредством которой возрастает эффективность деятельности подчиненных или устраняются отклонения от параметров, заданных при планировании.

Регулирование осуществляется на основании результатов обратной связи. Оно может реализовываться путем поддержа­ния взаимодействия, координации, перераспределения усилий, а также мотивацией и стимулированием отдельных сотрудников и коллективов.

Реализация функции управления "регулирование" включа­ет исполнение таких управленческих работ (операций) как ана­лиз результатов контроля; принятие решения на регулирова­ние; доведение решений в виде задач до исполнителей; органи­зация регулирования; проведение регулирования; проверка дей­ственности регулирования.

Сущность функции учета состоит в накоплении, система­тизации и первичной обработке информации о текущем состоя­нии управляемой системы, направлении и темпах ее движения, о достигнутых результатах и переменных проблемах.

Для того чтобы определить правильно ли выполняются планы, каковы условия и результаты их выполнения, существу­ет контроль.

Контроль — это основная функция управления, посредст­вом реализации которой осуществляется наблюдение за процес­сом функционирования единой системы таможенных органов, сбор данных о ходе, условиях, состоянии и результатах дея­тельности подчиненных в тот или иной момент времени.

Контроль за реализацией принятых решений направлен на выявление соответствия таможенной деятельности поставлен­ным задачам, своевременное внесение в зависимости от изме­нений обстановки необходимых коррективов в ранее принятые решения и утвержденные планы.

Главной задачей контроля является выявление отклонений от параметров, заданных при планировании, и вскрытие при­чин, их порождающих, а также положительных моментов, дальнейшее развитие которых может послужить существенно­му повышению эффективности всей деятельности таможенного органа.

Конкретные задачи и методы контроля производны от опе­ративно-служебной обстановки.

Контроль ведется в двух направлениях: с одной стороны, начальник таможенного органа контролирует работу своих за­местителей и непосредственно подчиненных начальников отделов, таможенных постов и других структурных подразделений, а с другой — совместно с ними по единому плану проверяет дея­тельность структурных подразделений.

Для реализации функции "контроль" требуется выполнить такие управленческие работы как определение объектов, сро­ков, методов контроля; определение исполнителей контроля и их подготовка; подготовка объекта контроля; осуществление контроля; обработка данных контроля и их реализация.

Контроль необходим не только при рассмотрении результа­тов исполнения управленческих решений, но и для анализа и оценки управления в целом.

Все эти функции управления находятся в неразрывной связи друг с другом и представляют собой единое целое.

Таким образом, управление в таможенных органах — это комплексная, конкретная, практическая деятельность по созна­тельной организации всей оперативно-служебной деятельности, на всех ее этапах и стадиях, в пространстве и времени.

К специфическим функциям управления в таможенных ор­ганах относятся следующие функции:

функция управления таможенной деятельностью (уп­равление таможенным оформлением и таможенным контролем, правоохранительной деятельностью, экономической деятельнос­тью, деятельностью по правовому регулированию и научно-тех­ническому развитию).

функция управления финансово-экономической дея­тельностью (управление финансовой деятельностью и управ­ление бухгалтерской деятельностью).

функция управления социальной деятельностью (уп­равление кадровой, трудовой и психолого-педагогической дея­тельностью, а также социальным обеспечением).

функция управления административно-хозяйствен­ной деятельностью (управление административной деятель­ностью.

Управление развитием таможенной инфраструктуры и капитальным строительством.

Управление всесторонним мате­риально-техническим обеспечением).

Таким образом, специфические функции управления в та­моженных органах обусловлены самой сущностью оперативно-служебной деятельности и ее многогранностью.

6. Руководитель и трудовой коллектив. Подходы к руководству подчиненными.

Руководство - не только необходимый, но и основной элемент процесса управления, составляющий его главное содержание. Содержание процесса руководства определяется в основном двумя факторами: объемом полномочий (компетенцией) руководителя и характером проблемы, которую ему предстоит решить путем воздействия на подчиненный коллектив или индивид. Воздействие руководителя на исполнителей - процесс непрерывный в такой же мере, в какой непрерывен процесс производства. Воздействие субъекта руководства (руководителя) на объект руководства (коллектив) является прямой связью. В свою очередь коллектив исполнителей, реализуя распоряжения руководителя, информирует его о ходе работ, факторах, способствующих успешному выполнению задания или препятствующих этому, и таким образом оказывает воздействие на принятие руководителем последующих решений. Воздействие объекта руководства (коллектива) на субъект руководства (руководителя) является обратной связью. Таким образом, руководство коллективом - это процесс непрерывного обмена информацией между субъектом и объектом руководства с целью

сознательного их воздействия друг на друга. Сущность и содержание процесса руководства раскрываются в его функциях: планировании, организации, координировании,

стимулировании, контроле. Процесс руководства производственным трудовым коллективом

можно условно разделить на три стадии.

Первая стадия - это определение целей, которые должны быть достигнуты коллективом в определенный отрезок времени - смену, месяц, квартал, год или за другой период.

Вторая стадия - информирование коллектива. Она включает ознакомление коллектива с заданием, методами и приемами выполнения работ, источниками обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.

Третья стадия представляет собой организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой является выявление и изучение технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения или перевыполнения производственных заданий отдельными работниками и бригадами и т.д.

7. Служебный этикет руководителя. Практическое использование власти и влияния.

Служебная этика - самое широкое понятие в сфере профессиональной этики. Под служебной этикой понимают совокупность наиболее общих норм, правил и принципов поведения человека в сфере его профессиональной, производственной и служебной деятельности. Эти нормы должен соблюдать каждый человек, начавший работать. Количество этих норм невелико. Подавляющая часть их формулируется в предельно общем виде, с тем, чтобы быть детализированными применительно к конкретным видам деятельности. Требования служебной этики:

Дисциплинированность. Конкретизация этого понятия происходит в зависимости от специфики и содержания труда. Например, в животноводстве понятие дисциплинированности будет определяться жизненными циклами тех животных, за которыми ухаживают.

Сбережение материальных ресурсов, предоставляемых работнику для осуществления производственной деятельности. Эти ресурсы могут быть самыми разными. Необходимость восполнять утраченные ресурсы тяжким грузом ложится на прибыль и себестоимость продукции, отсюда требование сводить потери к минимуму. В эту норму входит сбережение тепла, зданий, техники, материалов и т.д.

Корректность межличностных отношений. Человек в сфере своей трудовой деятельности должен вести себя таким образом, чтобы как можно меньше возникало межличностных конфликтов, и чтобы другим людям было комфортно работать рядом с ним при прямом и косвенном межличностном контакте.

Все эти требования делятся на две подгруппы. Первая подгруппа: включает в себя требования в межличностных контактах по горизонтали (подчинённый – подчинённый, руководитель-руководитель). Вторая подгруппа: включает в себя требования в межличностных контактах по вертикали (подчинённый — руководитель).Тут главное требование к подчинённому — признание самого права руководителя отдавать распоряжения, что включает функциональные обязанности, принятые на себя человеком по трудовому договору.

Подчинённый должен, исходя из этих обязанностей, соответствующим образом строить своё поведение, и не использовать различные формы уклонения от исполнения распоряжений. Уклонение может быть гласным, публичным, с выставлением определённых условий руководителю. Может быть скрытым, принимать характер тайного (с помощью мимики, жестов, отдельных слов) провоцирования руководителя на открытые действия против подчиненного. В этих ситуациях подчинённый для окружения часто может представляться страдающей стороной, а реакция на него руководителя — неадекватной. Одной из причин подобного поведения подчинённых может быть стремление нажить определённый социальный капитал, выглядеть гонимым, приобрести статус неформального лидера, добиться каких либо льгот для себя и т.д.

Правила и требования служебного этикета должны способствовать созданию здорового морально-психического климата и подъему настроения, повышению производительности труда. Ученые советуют:

руководителю: стараться делать замечания подчиненным с глазу на глаз; научиться поощрять подчиненных; признавать свои ошибки; уметь наказывать; не спорить по пустякам; быть доброжелательным, деликатным;

всем сотрудникам: обладать общей культурой; порядочно относиться к другим; уважать человеческое достоинство коллег; не лицемерить, не лгать; быть вежливыми; свои проблемы, неприятности оставлять за пределами учреждения Быть доброжелательными, добросовестными, почтительными, тактичными, деликатными, уметь выражать соболезнования.

Служебный этикет предполагает и правила поведения с клиентами и партнерами по бизнесу. Этикет служебных взаимоотношений обязывает: быть вежливым ко всем клиентам (мнение каждого клиента влияет на имидж фирмы, учреждения); встречи начинать вовремя; на все звонки и письма клиентов своевременно давать ответы; принятые решения выполнять в указанные сроки; работников быть в хорошем и опрятном одежде.

Все это будет способствовать надежным и долговременным отношениям с клиентами, росту прибылей фирмы. Служебный этикет предполагает отношения с иностранцами. Для делового общения с ними нужно хорошо знать обычаи, традиции страны, представителем которой является ваш партнер, а также принятые там правила этикета. Но следует помнить, что одним из важнейших принципов зарубежного делового этикета является поддержка честных и уважительных отношений с партнером.

8. Понятие о руководстве и лидерстве. Подходы к лидерству. Теории лидерства.

Руководство (управление) — целенаправленное воздействие лидера наоптимизацию усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации.

Лидерство — способность оказывать влияние на отдельные личности и группы. В теории лидерства выделяют четыре основных подхода, которые объясняют, что делает лидера эффективным:

 Подход с позиции личных качеств (теория черт);

 Подход с позиции власти и влияния;

 Поведенческий подход;

 Ситуационный подход.

Теории Лидерства — восемь Главных Теорий Лидерства

1.Теории «великого человека». Теории «великого человека» предполагают, что способность к лидерству является врожденной — что великими лидерами рождаются, а не становятся. Эти теории часто изображают великих лидеров как нечто героические и мифические, предназначение которых стать вождями, когда в этом возникнет необходимость. Термин «великий человек» был использован,потому что, в то время, о лидерстве думали, прежде всего, как о мужском качестве, особенно с точки зрения военного лидерства.

2. Теории «характерных черт». В некотором роде похожи на теории «великого человека».Теории черт предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства. Теории черт часто определяет особенности личности или поведенческие характеристики, общие для руководителей. Но если специфические черты — главные

особенности лидеров, как объяснить тот факт, что некоторые люди, которые обладают этими качествами, не всегда являются лидерами? Этот вопрос — главная трудность в объяснении проблемы лидерства через эту теорию.

3. Теории «обстоятельств». Эти теории сосредотачивают свое внимание конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят, это позволяет определить, какой стиль руководства лучше всего подходит для каждой конкретной ситуации. Согласно этой теории, нет универсального стиля поведения для лидера, который бы одинаково хорошо работал во всех ситуациях. Успех зависит от целого ряда факторов, включая стиль руководителя, особенностей последователей, а также различные аспекты ситуаций.

4. Ситуационные теории. Ситуационная теория рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности. В ее основе лежит привлекательная идея, что различные обстоятельства требуют различных форм лидерства.

5. Бихевиористские теории. Бихевиористские теории лидерства основаны на убеждении, что великими лидерами, не рождаются, а становятся. Уходя своими корнями в бихевиоризм, в этой теории лидерства основное внимание уделяется действиям лидеров, а не их психическим качествам или внутренним состояниям. Согласно этой теории, люди могут учиться и становиться лидерами через обучение и наблюдение.

6. Теории силы и влияния. Эта теория концентрирует основное внимание на сетях власти и влиянии, которые создает лидер. В основе этой теории лежит предположение, что все дороги ведут к лидеру, и отрицается значение последователей и силы культуры организации.

7. Трансакционные теории «Теории Управления». Все более входящая в моду трансакционная теория уделяет основное внимание отношениям между лидерами и последователями. В ней анализируется взаимная выгода от отношений на основе обмена, когда лидер предлагает определенные вещи, такие, как ресурсы или вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

8. Трансформационные теории. В то время как модели трансакционного лидерства базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена, в основе трансформационного лидерства лежит внутренняя мотивация. Таким образом, здесь акцент делается не на лести и преданности последователей, а на их действительной приверженности идеям лидера. В связи с этим лидер трансформационного типа является активным и творческим человеком, умеющим думать широко и образно.

9. Сущность и структура трудовой мотивации.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовле­творить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

· в распоряжении общества (или субъекта управления) име­ется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

· для получения этих благ необходимы личные трудовые уси­лия работника;

· трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение иско­мого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работ­ник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появля­ется так называемый феномен выученной беспомощности, ис­ключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда тру­довая деятельность является если не единственным, то основ­ным условием получения блага. Если же критерием в распре­делительных отношениях служат статусные различия (долж­ность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, полу­чения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержка­ми, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяет­ся затратами физических и моральных сил. Высокая интенсив­ность труда может отпугивать работников, если нет достаточ­ных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиениче­ские условия на производстве, неразвитость социально-быто­вой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию тру­дового поведения, при которой работник предпочитает рабо­тать меньше, но и меньше получать, так как для него непри­емлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество, устанав­ливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем актив­нее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Про­дукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармо­низирует мотивы "для себя" и "для других". Плановая эконо­мика в условиях командно-административной системы приво­дит к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухуд­шение потребительских свойств продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обще­ству, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него зна­чимы такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить трудом пользу людям. Одно­временно в его сознании гипертрофируются мотивы матери­ального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывает­ся существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Следствием падения значимости мотивов "для других" ста­новится депрофессионализация работников. Забота о повыше­нии профессиональной квалификации перестает быть актуаль­ной, так как потребительские свойства производимой продук­ции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворе­нием собственных потребностей. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремит­ся удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения сво­их потребностей, по той цене, которую работник готов запла­тить за получение искомых благ.Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образую­щих в совокупности единую систему. Это мотивы содержа­тельности труда, его общественной полезности, статусные мо­тивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интен­сивность работы.

Очевидно, что, чем большее число разнообразных потреб­ностей реализует человек посредством труда, чем разнообраз­нее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его тру­довая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятель­ность. Другими словами, благо становится стимулом труда, ес­ли оно формирует мотив труда. Сущность понятий "мотив труда" и "стимул труда" тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий (хо­зяйственного механизма), при которых активная трудовая де­ятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потреб­ностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на оп­ределенную базу — нормативный уровень трудовой деятельно­сти. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение дол­жен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируе­мой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требова­ний. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловлен­ного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъяв­ляются, какое вознаграждение он получит при их неукосни­тельном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы прину­ждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным по­ведением условна и подвижна, так как работник с сильной мо­тивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добро­совестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из адми­нистративно-правовых методов управления, но ни в коем слу­чае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено тру­довыми отношениями.

Мотивация труда формируется еще до начала профессио­нальной трудовой деятельности, в процессе социализации ин­дивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой мо­рали и этики, а также посредством личного участия в трудо­вой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закла­дываются основы отношения к труду как ценности и форми­руется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисципли­нированность, инициативность и т.д., приобретаются первона­чальные трудовые навыки.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую зна­чимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они придают смысл всей дальней­шей трудовой деятельности, определяют образ жизни. Непо­средственное участие детей в производительном труде само по себе на мотивацию не влияет. Важно, какие нормы и правила трудовой жизни при этом будут усвоены.

В профессиональную трудовую деятельность человек всту­пает с уже сформированным ценностным сознанием. Он зна­ет, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производственная среда заставляет его трансформи­ровать ценностные ориентации, "приземлить" их. Так форми­руется второй, практический пласт трудового сознания, обу­словленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой — конкретными обстоятельствами про­фессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая в от­личие от ценностного сознания, определяющего смысл и пер­спективные цели трудовой деятельности, предопределяет в ос­новном выбор путей и способов их реализации.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового по­тенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияю­щих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, вы­носливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в про­цессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навы­ками труда, но именно мотивация — источник трудовой дея­тельности личности.

10. Теоретические модели мотивации и их практическое применение. Структура мотивационного процесса.

Мотивационная психология при объяснении причин поведения утверждает: мотивирующая ситуация оказывает большое влияние на мотивированный объект. Это объясняет связь между восприятием и запоминанием рекламы и мотивацией лица, на которое направлена реклама. Существует несколько разновидностей мотивационных моделей.

Гомеостатическая теория мотивации исходит из того, что индивидум пытается удовлетворить потребности для достижения состояния покоя и равновесия. Отклонения от равновесия вызывают реакции, направленные на восстановление начального состояния. В рамках гомеостатической теории можно также выделить несколько концепций, например теорию инстинктов, психоаналитический подход и теорию знания.

Психоаналитический подход опирается на теорию Фрейда. В современном исследовании маркетинга и поведения потребителей этот подход применяется сравнительно редко. Его заслуга видится в том, что он обращает внимание на неконтролируемые сознанием причины поведения потребителей.

Теория знания объясняет возникновение мотивации из процессов познания. Здесь следует выделить теорию когнитивного диссонанса. Диссонанс может возникнуть при получении информации о продукции, при покупке продукта, в процессе пользования. Если величина диссонанса переступает через определенную, зависящую от характера человека границу, то потребитель может:
а) начать поиск подтверждающей его понимание информации;
б) отвергнуть вызывающую диссонанс информацию как не заслуживающую, на его взгляд, доверия;
в) изменить свое поведение;
г) попытаться избежать нежелательной информации и т.д.

Из теории диссонанса следует, в частности, что реклама не должна будить слишком высоких ожиданий, так как в этом случае вероятность диссонанса повышается. То, что большинство покупателей испытывают диссонанс после покупки, подчеркивает важность рекламы и на этой стадии. Только довольные клиенты становятся приверженцами марки и пропагандируют ее среди знакомых. Диссонанс же, как правило, вызывает недовольство.

Иерархия потребностей, которую предложил психолог Маслоу, основывается на принципе относительной очередности актуализации мотивов различных уровней. До того, как более иерархически высокий мотив начнет воздействовать на поведение, должны быть, по крайней мере в известной степени, удовлетворены потребности, находящиеся на более низких ступенях.

11. Типы мотивации. Мотивационные предпочтения организационного поведения.

Внешняя мотивация. Среди двух основных типов мотивации различают внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внешняя мотивация обеспечивается внешним вознаграждением и подкреплением. Общими примерами внешних мотивов категории поощрения являются деньги, похвала, награда, приз и так далее. Внешними мотивами категории подкрепления являются законы, предписания, дисциплинарные меры, штрафы и тому подобное. Отмечу также, что по двухфакторной теории Герцберга, многие внешние вознаграждения, в том числе заработная плата и другие виды поощрения, в действительности не мотивируют человека, однако, их отсутствие лишает человека всякого желания действовать.

Внутренняя мотивация. Это второй из наиболее распространенных типов мотивации. В данном случае мотивация обеспечивается внутренней наградой или подкреплением. Так, достигнув успеха в том или ином деле, мы поощряем себя, празднуем, веселимся, радуемся, совершая же ошибки, мы начинаем испытывать злость и ругать себя. Внутренней наградой может быть удовольствие, чувство завершённости и ощущение собственной компетентности, способности делать что-либо. Общими примерами внутреннего подкрепления являются наши «должен», «обязан», совесть, чувство вины и стыда. По-видимому, наиболее сильнавнутренняямотивация, когда мы делаем что-либо ради забавы или из чувства выполненного долга.

Зависимость. Это ещё один из наиболее распространённых типов мотивации. Здесь мотивом для наших действий служит желание получить удовлетворение от приёма очередной дозы наркотика, встречи или общения с любимым человеком, получения одобрения или похвалы, в общем, всего, в

чём мы испытываем сильную потребность и без чего ощущаем пустоту или дискомфорт. К этому типу мотивации относится потребность в еде и воде. Так подкреплением служит неприятное чувство голода, ну а вознаграждением – удовольствие от принятия вкусной пищи. Отказываясь от сильных наркотиков, мы испытываем крайние формы дискомфорта, продолжая принимать их длительное время, перестаём получать удовольствие, однако тяга от этого только усиливается.

Ориентация «от» и «к». Это наиболее популярный тип мотивации, больше всего известный под названием «метод пряника и кнута». Люди по-разному относятся к раздражителям. Одних людей легко мотивировать возможным поощрением или «пряником», других возможным наказанием или «кнутом». Ориентация «от» и «к» это всего лишь другой способ описания этого метода. Люди, которых легче всего мотивировать возможным наказанием, ориентированы «от» - желают уйти от наказания или боли, которая может быть им причинена. Люди, которых легче мотивировать возможным поощрением, ориентированы «к» - стремятся к получению удовольствия. Иногда появляется необходимость комбинировать эти методы мотивации, в некоторых случаях это способно усилить стремление человека к совершению тех или иных действий

12. Роль содержательных и процессуальных теорий мотиваций в деятельности сотрудников таможенных органов и в достижении целей организации.

Теории мотивации можно разделить на две группы:

1)содержательные;

2)процессуальные.

Содержательные теории:

а)теория иерархии потребностей (разработчиком был Маслоу, он утверждал, что все потребности которые испытывают люди делятся на 5 групп, он расположил их в форме пирамиды – физиологические, безопасность и защищенность, социальные, уважение, самовыражение. По данной теории неудовлетворённые потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворённые потребности перестаю мотивировать и их место занимают неудовлетворённые потребности.

Вывод: Прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены должны быть удовлетворены потребности нижних уровней. Потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.

Рекомендации:

а)руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности;

б)необходимо использовать систему мотивации в соответствии с изменениями в потребностях);

б)теория приобретённых потребностей (разработчик Мак Клелланд, рассматривает только потребности высшего уровня – потребности в успехе, власти, к причастности. Потребности проявляются в стремлении человека действовать самостоятельно. Потребность во власти выражается в желании влиять на других и отвечать за них. Эта потребность выражается в руководящей должности. Потребность к причастности выражается в желании иметь дружеские отношения с другими людьми.

Вывод: основой поведения людей являются потребности высших уровней, т.е. потребности в успехе, власти, к причастности.

Рекомендации:

а)работникам с потребностью в успехе необходимо ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий;

б)работ