Тема 6-2. Функционирование предприятия: анализ внутренней и внешней среды
Планирование стратегии маркетинга
Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и предприятия в целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии и её реализации.
Данный этап включает в себя:
- выявление стратегических альтернатив;
- выбор стратегии маркетинга;
- реализацию стратегии маркетинга.
Направления выбора стратегии фирмы с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе).
Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Для этого используется несколько моделей.
Существуют четыре основных модели планирования стратегии маркетинга (1):
- матрица возможностей по продукции/рынкам;
- матрица роста рыночной доли;
- модель-матрица «рынок-технология»;
|
|
- общая стратегическая модель Портера.
Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.
1. Матрица возможностей по продукции/рынкам (матрица И. Ансоффа).
Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:
- проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);
- стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);
- стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей).
Таблица 2 – Матрица «продукция-рынок»
Продукция, выпускаемая в настоящее время | Новая продукция, связанная с выпускаемой | Совершенно новая продукция | |
Имеющийся рынок | 90% | 60% | 30% |
Новый рынок, но связанный с имеющимся | 60% | 40% | 20% |
Совершенно новый рынок | 30% | 20% | 10% |
Матрица Ансоффа позволяет сделать ряд существенных для компании выводов:
· об устойчивости компании на рынке;
· о степени инновационности компании;
· о вероятности выполнения плана;
· о динамике рынков сбыта;
· о сфере приложения основных усилий;
· об общей компетентности руководства компании и т.п.
2. Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)
Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.
|
|
Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.
Таблица 3 – Матрица «рост-доля»
Как видно из рисунка, модель BCG представляет из себя матрицу 2×2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами соответствующей доли фирмы на том или ином рынке. При этом под рыночной долей фирмы обычно понимают отношение объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы.
Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области:
1) бизнес-области со слабыми конкурентными позициями;
2) бизнес-области с сильными конкурентными позициями.
Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.
Рис. 2. Матрица направленной политики
Принято различать четыре группы СХЕ:
“Звезды” – лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования, должны выбирать стратегию роста.
“Дойные коровы” – лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке, выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель – удержание позиций и получение прибыли.
“Трудные дети” (вопросительные знаки) – низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.
“Собаки” (неудачники) – ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.
Диаграмма БКГ (рис. 2) предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия на рынке:
¨ “звезды” - оберегать и укреплять;
¨ по возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин, чтобы их сохранить;
¨ для “дойных коров” необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;
¨ “трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”.
Модель-матрица «рынок-технология».
Таблица 4 – Матрица «рынок-технология»
Рыночная позиция | Сильная | Приобретение другой фирмой | Стратегия следования за лидером | Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство |
Средняя | Рационализация | Поиск выгодных сфер приложения технологии | ||
Слабая | Ликвидация бизнеса | Рационализация | Организация «рискового» проекта | |
Слабая | Средняя | Сильная | ||
Технологическая позиция |
4. Общая стратегическая модель Портера.
Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:
- выбор целевого рынка;
- стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или её цены.
Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:
Стратегии низких издержек – когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.
|
|
Стратегии дифференциации – наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:
¨ обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств;
¨ надежность изделий в эксплуатации;
¨ владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;
¨ сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;
¨ выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением “узнаваемости” её на рынке.
Стратегия концентрации – в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:
¨ - концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей;
¨ - создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.
Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U –форму.
Рис. 3.
Из приведенной кривой видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может “завязнуть в середине”, если оно не обладает уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”, даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.
Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:
|
|
1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
4. Реакцию владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.
Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов предприятия.
Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами предприятия и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.