2017-12-16
2261. Проблема эффективности управления персоналом
2. Инструменты внешнего воздействия на сотрудников
Проблема эффективности управления персоналом (в особенности мотивации сотрудников) существует уже давно. Разработан ряд теорий и предположений.
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные основываются на определении внутренних побуждений человека, которые заставляют его действовать определенным образом (А.Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд и т.д.); и процессуальные делают акцент на анализе и объяснении процессов побуждения человека к определенному поведению и его закрепления (В. Врум, Д. Адамса и JI.Портер и Э. Лоулер и т.д.). Таким образом, для успешного внешнего воздействия на подчиненных менеджер должен изучить внутренние потребности сотрудников.
Сегодня управленцы склонны считать, что ленивых людей не бывает, бывают только больные и слабо вдохновленные. Современный человек часто не замечает ухудшения своего состояния здоровья, списывая все на хроническую усталость. На самом же деле сотрудники, в особенности, занимающиеся интеллектуальным трудом, ведут неподвижный образ жизни, что приводит к появлению хронической усталости, болезням суставов и т.д. Вред здоровью приносит современная «культура» питание - «фаст фуд», а также увлечение спиртными напитками, что в свою очередь приводит к заболеваниям желудочно-кишечного тракта и, в итоге к хронической усталости.
Что касается вдохновения, то если у человека нет цели и смысла, его организм настраивается на самоуничтожение. Если сотрудник мечтал быть музыкантом или тренером сборной по футболу, но не смог в итоге ни реализовать, ни «перерасти» детскую мечту, а теперь ему приходится работать в бухгалтерии, то о вдохновении не может идти и речь. Он не настроен на работу, ведь в системе его ценностей «жизнь не удалась». По возможности, хороший руководитель дает возможность людям заниматься тем, что им интересно и с пользой для фирмы. Если руководитель заинтересован в работе сотрудника, то старается донести до него мысль, что выход из кризиса – это всегда выход в море возможностей. Мы все строим отношение с миром через «надо» и «хочу», правильный выбор – это всегда «золотая середина».
Конечно же, человек может быть либо не настроен или не способен выполнить качественно работу. Если он не способен, то речь идет уже о некомпетентности данного сотрудника, такую ситуацию в свою очередь следует менять.
Менеджер должен хорошо владеть инструментами внешнего воздействия на людей, направлять их на четырех уровнях: ценностей, целей, задач и эмоциональных состояний. Руководитель должен четко и ясно ставить задачи сотрудникам, учитывать, как его ценности, согласуются ценностями и интересами сотрудников, а также с языком, на котором они говорят.
Руководителю всегда следует помнить: 1. все люди разные, мы привыкли общаться с людьми так, как нам нравится, но императив Канта - поступай с другими так, как хочешь, чтобы они обращались с тобой - не всегда верен, с людьми надо обращаться так, как они хотели бы, чтобы с ними обращались; 2. все люди живые (если вы чего-то хотите добиться от человека, ему надо сказать об этом 5 раз (он подумает, что он сказал, вот что он сказал, он имел ввиду меня, он имел ввиду сейчас, 5 раз если не понял с четырех); 3. «ничего личного» не бывает, личность влияет на профессию, а профессия на личность. Менеджер не будет глупо выглядеть, если будет повторять ключевые сообщения сотрудникам (повторять одно и то же).
Руководителю следует быть честным с подчиненными и самому быть компетентным в рассматриваемом вопросе. Как только менеджер становится не честным, он становится не интересным и теряет доверие; будучи некомпетентным, он теряет уважение.
Руководителю всегда приходится принимать решения в условиях меняющейся внешней и внутренней среды. Серьезные изменения в организации всегда сопровождаются стрессом для подчиненных, которые в осознании изменений проходят ряд стадий: 1. игнорирование (изменения - да ну, пронесет); 2. беспомощность (не знаю что делать); 3. борьба (мы против изменений); 4. освоение нового (изменения внедрены).
Существует пять сфер компетентности менеджера: 1.компетентность в изменениях; 2. компетентность во власти 3.компетентность в самом себе 4. компетентность в других 5.компетентность в уровне воздействия.
Компетентность в изменениях означает, что руководитель должен быть осведомлен о меняющихся условиях внешней среды фирмы и должен своевременно и эффективно реагировать на них. Кроме того, чтобы управлять изменениями менеджеру надо понимать, на какой стадии они находятся.
Компетентность во власти означает, что на разных стадиях внутренних изменений фирмы и на разных стадиях осознания изменений нужно применять разные виды власти: 1. на стадии игнорирования – личного примера, личного отношения, сотрудники пока еще ничего не понимают, но если они руководителю доверяют, то будут делать как руководитель, повторять за ним; 2. на стадии беспомощности - личный пример не сработает, каждому плохо по-своему, нужен внешний пример, внешний эксперт, внешний подтверждающий необходимость изменений цифровой материал; 3. на стадии борьбы - нужно быстро принимать решения, власть поощрения и наказания; 4. на стадии освоения нового - власть харизмы. У каждого человека своя харизматическая сущность, ее можно развить. Человек обладает харизмой, если: 1. обладает властью; 2. может привлечь и удержать внимание; 3. дает понимание.
Компетентность в самом себе означает, что необходимой предпосылкой к успеху является целостность личности, целей и стремлений самого руководителя. Он должен знать чего он хочет от себя, от жизни, от бизнеса.
Компетентность в других предполагает необходимости быть хорошим психологом и иметь жизненный опыт.
Компетентность в уровне воздействия предполагает необходимость по-разному воздействовать на подчиненных на разных стадиях осознания изменений – 1. на стадии игнорирования - работать по ценностям; 2. на стадии беспомощности – работать по задачам; 3. стадия борьбы – по целям; 4. на стадии освоения нового – по эмоциональным состояниям.
Современный менеджер, прежде всего, должен вести себя профессионально, человек, работая с людьми, должен быть гибок в своих эмоциях, чтобы быть успешным (не воспринимать критику и дискуссии с подчиненными как личную обиду). Управленческие решения должны быть справедливыми. Согласно Анри Файоля, справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Таким образом поощрение и наказание непременно должны следовать за поступками подчиненных, и быть, с одной стороны, ощутимыми, с другой, милосердными.
Менеджер должен бороться с депрессией своих подчиненных, он должен научиться даже здороваться так, чтобы улучшать настроение людям.
В конечном итоге все инструменты управления остаются всего лишь инструментами, а эффективность их использования зависит от таланта менеджера. Мастерство обычно приходит с опытом. Если мы не проходим сквозь жизненный опыт, то мы никто. Вопрос не в том, что б какой-то инструмент использовать, вопрос в том, что, где, когда, как и для кого использовать. Необходимо принятие, понимание и использование различий сотрудников. Ответственность за результат и выбор инструментов всегда лежит на менеджере.
Идеальным руководителем стать не возможно и не нужно, менеджеру следует «желать» себя таким, какой он есть, и стремиться к самому себе в наилучшем своем варианте.
Строки, записанные в должностной инструкции еще не гарантируют хорошей и качественной работы. Современные исследователи считают, что качество и интенсивность труда персонала во многом зависят от эффективности системы вознаграждения.
Следует однако заметить, что наличие формальной системы вознаграждения ни в коем случае не гарантирует, что люди ощущают, что они вознаграждены (неформально) в достаточной степени, и что они действуют соответствующим образом.
Дуглас МакГрегор (подробнее см.: [16]) описал две принципиально различные практики взаимоотношений работодателя (собственника, менеджера) и наемных рабочих. Работодатели – сторонники «теории Х» (модели поведения экономического человека) считают, что:
Ø Работники от природы не любят работать, ленивы и по возможности стремятся избегать труда.
Ø Поскольку работники не любят работать, их следует принуждать, контролировать и подвергать наказаниям для достижения целей организации.
Ø Работники будут уклоняться от ответственности, предпочитают, когда это возможно, чтобы ими руководили, имеют относительно невысокие амбиции и ценят безопасность выше всего.
«Теория Y» (модель поведения социального человека) напротив исходит из того, что:
Ø Затрачивать физические и умственные усилия на работе так же естественно, как играть или отдыхать.
Ø Работники будут осуществлять самоуправление и самоконтроль в служении целям, которые они разделяют.
Ø Преданность и готовность работать для достижения целей организации является функцией вознаграждения, которое ассоциируется с достижением результата.
Ø Средний человек, подготовленный соответствующим образом, будут не только соглашаться брать на себя ответственности, но и искать ее сам.
Ø Способность проявлять воображение, изобретательность и творческие способности при разрешении организационных проблем широко распространена среди людей и не является редкой.
В условиях современной промышленности интеллектуальный потенциал современного человека используется только отчасти.
Таким образом мы приходим к необходимости рассмотрения фактически трех взаимосвязанных систем вознаграждения:
Ø Экономической системы стимулирования.
Ø Психологической системы мотивации.
Ø Социальной системы компенсаций
