Управління кар’єрою персоналу

Управління кар'єрою персоналу – це комплекс заходів, що здійснюються кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи із цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства.

Управління кар'єрою полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника у підприємство, і, закінчуючи передбачуваним його звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Етапи кар'єри розробляються в такому порядку:

1. вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;

2. визначення «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі;

3. деталізація вимог для вступу в кожен етап – освітнього рівня, кваліфікації, віку;

4. оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.

Необхідність заходів щодо управління кар'єрою пов'язана з тим, що більшість працівників, як правило, ставляться до своєї кар'єри пасивно, і вважають, що цими питаннями повинні займатися їхні керівники.

Тому в багатьох західних фірмах обов'язковим є планування кар'єри, тобто визначення шляхів, що ведуть до досягнення її мети.

Основою планування кар'єри є кар´єрограма.

Кар´єрограма являє собоюперелік професійних і посадових позицій у підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції у підприємстві.

Цей документ, що складається на 5-10 років, містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації по горизонтальному і вертикальному переміщенню працівника, а з іншого боку, зобов'язання останнього підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності.

Цеформалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб одержати необхідні знання та опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Планування кар'єри забезпечує:

- взаємозв'язок цілей підприємства і працівників;

- урахування і ув'язування їхніх потреб;

- вивчення і оцінку потенціалу просування працівників; визначення його критеріїв;

- ознайомлення працівників з реальними перспективами їхнього зростання і умовами, що дозволять їм досягти бажаного і уникнути «кар'єрних тупиків».

Програма розвитку кар'єри повинна забезпечувати підвищення рівня зацікавленості працівників, виявлення працівників з високим потенціалом просування.

Програма розвитку кар'єри відображає такі моменти:

- способи виявлення працівників з високим потенціалом зростання і просування (який характеризується не ступенем підготовленості працівників у даний момент, а їхніми можливостями у довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якостей, рівня мотивації);

- стимули до розробки індивідуальних планів кар'єри;

- способи ув'язування кар'єри з результатами оцінки діяльності;

- шляхи створення сприятливих умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням особистих можливостей);

- організацію ефективної системи підвищення кваліфікації;

- можливі напрямки ротації;

- форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих.

Засобами реалізації плану кар'єри є: успішна робота за посадою; професійний і індивідуальний розвиток; навчання; ефективне співробітництво з керівником; формування іміджу у підприємстві. Усе це дозволяє успішно пройти через ряд послідовних посад і домогтися бажаного, здійснивши тим самим розвиток кар'єри.

 

НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ

Професійне навчання персоналу – це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Професійне навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.

У спрощеному варіанті учасниками процесу навчання є:

- вище керівництво підприємства;

- менеджери середнього рівня управління;

- менеджери нижньої ланки;

- рядові працівники підприємства.

Слід відзначити, що вище керівництво нести безпосередню відповідальність за навчання персоналу не може - його задача визначати стратегічний напрямок.

Менеджери середньої ланки безпосередньо працюють тільки з лінійними керівниками, тому реальної ситуації в області кваліфікації персоналу вони не знають. У них немає повного уявлення про існуючу невідповідності між реальною і необхідною кваліфікацією.

Таким чином, тільки лінійні керівники можуть безпосередньо нести відповідальність за процес навчання працівників. По-перше, вони знають усе про роботу, що виконують їхні підлеглі, а по-друге, вони можуть реально оцінити їхню кваліфікацію і компетенцію.

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує:

1. Первинну професійну підготовку працівників (здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у підприємстві).

2. Перепідготовку (професійно-технічне або вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або спеціалістами з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах). Відповідні навчальні заклади здійснюють перепідготовку керівників і спеціалістів з метою оволодіння ними новою спеціальністю.

3. Підвищення кваліфікації (навчання, спрямоване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва і посадових переміщень). Воно, як правило, проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів або з частковим відривом від роботи тривалістю до шести місяців. Рекомендована чисельність тих, що навчаються у групах, - до 30 чоловік. Навчальні плани і програми для короткострокового навчання розробляються підприємствами або навчальними закладами, що організують даний вид навчання керівників і спеціалістів. Навчання в групах завершується складанням іспитів або захистом курсових робіт.

Модель організації процесу навчання у підприємстві складається з трьох стадій (рис. 10.1).

 

 

Рис. 10.1 -Модель організації процесу навчання у

Підприємстві

 

Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем (табл. 10.2).

 

Таблиця 10.2 - Методи професійного навчання персоналу підприємства

Навчання безпосередньо на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
Адаптація нових працівників; аналіз робочих дій і процедур; Інструктаж на робочому місці; Наставництво; Розширення кола обов'язків; Передача повноважень (делегування); Демонстрація прийомів роботи; Передача досвіду; Ротація; Чергування робочих операцій; Метод ускладнених завдань; Навчальне заміщення; Спеціальний набір завдань; Підготовка і розвиток робочої команди; Консультування.	Лекція; Дискусії і обговорення; Дистанційне навчання; Ознайомлення з досвідом інших підприємств; Розгляд практичних ситуацій (кейсів); Ділові ігри; Моделювання ситуацій; Семінари, виставки, симпозіуми; Тренінги; Рольові ігри; Самостійне навчання; Участь у виставках і інших заходах як представника; Участь у навчальних програмах; Участь у проектах.

Так, навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією учня (слухача) з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується спеціально для даного підприємства та лише для його персоналу.

Проте, навчання на робочому місці в багатьох випадках є недієвим для формування нових знань, оскільки воно не дає можливість працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та певним чином змінити свою трудову поведінку. Крім того, навчання поза робочим місцем може здійснюватися на навчальному методичному забезпеченні, котрого немає на підприємстві, висококваліфікованими викладачами, які є лише у навчальному закладі. За таких умов більш придатними є форми навчання поза робочим місцем.

Вибір методів навчання залежить від таких чинників:

- цілі і задачі навчання;

- пряма і непряма вартість навчання;

- терміновість (час, відпущений на навчання);

- склад учасників (їхня кваліфікація, мотивація, попередня підготовка);

- кваліфікація і компетенція викладачів.

У загальному виді оцінити ефективність навчання можна, порівнявши реальні результати навчання з цілями, що були поставлені перед навчанням з використанням встановлених критеріїв.

 

10.4. УПРАВЛІННЯ МОБІЛЬНІСТЮ ПЕРСОНАЛУ

Мобільність персоналу – це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві.

На рівні підприємства особливий інтерес має професійна мобільність кадрів. Так, саме зміною професії найчастіше супроводжується перестановка (ротація) кадрів, перерозподіл робочої сили у підприємстві між окремими видами робіт і структурними підрозділами.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.

Рух персоналу підприємства може здійснюватися у таких напрямках:

1. підвищення за посадою або кваліфікацією;

2. переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне місце;

3. пониження, коли у зв’язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду;

4. звільнення з підприємства.

До причин мобільності персоналу належать:

- забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації;

- надання працівнику роботи, яка у більшому ступені відповідає його інтересам, вимогам, стану здоров’я і т.д.;

- надання працівнику роботи, що відповідає його кваліфікації;

- забезпечення зайнятості працівника у випадку структурних реорганізацій;

- соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оптимізувати соціальну взаємодію між працівниками).

Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучасних умовах повинен передбачати:

- планування руху персоналу підприємства;

- організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;

- аналіз руху персоналу підприємства;

- порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів;

- виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства;

- оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу;

- застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу;

- розробку заходів щодо стабілізації трудового колективу та покращення соціально-психологічних параметрів колективу.

Окрім зовнішнього обороту персоналу на підприємстві відбувається внутрішній оборот кадрів – перехід працівників з однієї категорії (посади) на іншу, з одного підрозділу підприємства - до іншого.

Горизонтальна кар'єра здійснюється в двох формах: ротація і збагачення праці.

1. Ротація є двох різновидів: переміщення працівника (виконання ним тих же обов'язків на новому місці) та перестановка ( одержання нових обов'язків на тому ж рівні). Близькою до них за суттю є така широко розповсюджена у західних фірмах форма ротації, як «карусель», тобто тимчасовий перехід працівника у межах підприємства на іншу посаду або в інший підрозділ, де йому приходиться виконувати функції, що значно відрізняються від колишніх.

2. Збагачення праці – це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах, як: розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних комітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості. До збагачення праці можна віднести також: чергування видів роботи,що виконується на одному місці; тимчасове призначення на більш високу посаду; надання можливості займатися науковою працею і робити відповідну кар'єру; участь у навчанні інших, наставництві, передачі досвіду.

Задоволеність працівника зростає, якщо при монотонній праці розширити коло його задач, можливість неформальних контактів, враховувати індивідуальні побажання щодо тієї чи іншої роботи, змінювати її місце, підключати до рішення широких програмних задач.

 

ПЛАНУВАННЯ І ПІДГОТОВКА КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ

Кадровий резерв - це група керівників і спеціалістів, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку. Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною. Виділяють такі типи кадрового резерву:

1. За видом діяльності:

а) резерв розвитку - група спеціалістів і керівників, що готуються до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації, розробці нових товарів і технологій);

б) резерв функціонування - група спеціалістів і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.

2. За часом призначення:

а) оперативний резерв (складається із дублерів - кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому). До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;

б) стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).

У той же час необхідно мати загальний, «безадресний» резерв на тривалий термін.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:

- керівники апарату управління;

- головні і провідні спеціалісти;

- спеціалісти, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

- молоді спеціалісти, що успішно пройшли стажування.

Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи: 1. Прогностичні: вивчення особистої справи і інших документів, особисті співбесіди, відгуки про робітника працівників, колег і підлеглих, психологічне тестування і експертна оцінка.

2. Практичні: тимчасове заміщення керівника на період відпустки, хвороби, відрядження; стажування, дублерство; призначення керівником колективу, що виконує тимчасову задачу.

3. Лабораторні: ділові ігри, вирішення конкретних виробничих ситуацій.

Резерв доцільно створювати для усіх керівних посад підприємства і його підрозділів, і, насамперед, ключових. При висуванні у резерв, насамперед, враховують, як людина справляється з поточною роботою. Для керівників - це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для спеціалістів - ретельність, творчий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійснюється безпосередніми керівниками і ґрунтується на індивідуальному плані роботи.

Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів:

1. Аналіз потреби у резерві. Перш, ніж почати процедуру формування резерву, слід: спрогнозувати зміну структури апарату управління; удосконалити просування працівників за службою; визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад; визначити ступінь насиченості резерву за кожною посадою. Це допомагає визначити поточну і перспективну потребу у резерві.

2. Формування і складання списку резерву. Даний етап включає: формування списку кандидатів у резерв; створення резерву на конкретні посади.

3. Підготовка кандидатів. Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування працівників - важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування.

Для професійної підготовки працівниківвикористовуються такі методи:

- індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

- стажування в посаді на своєму і інших підприємствах;

- навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.

Загальна програма включає теоретичну підготовку - відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю - складання іспиту (заліків).

Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях і підготовку, що поєднує теорію і практику. Підготовка здійснюється за наступними напрямками: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю - розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист.

Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного спеціаліста, зарахованого в резерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.