Сеть процессов в организации

Тема 9. Проектирование системы управления

Сеть процессов — это совокупность взаимо­связанных и взаимодействующих процессов предприятия, вклю­чающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на пред­приятии.

Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся без исключения деятельность рас­сматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами орга­низации системы взаимосвязанных процессов может называть­ся процессным подходом.

Такое определение процессного подхода в МС ИСО 9001:2000 очевидно несколько ограничено, поскольку не со­держит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозмож­но описать при помощи двух-трех слов.

Шаги по внедрение системы процессного управления:

а) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;

б) определить последовательность этих процессов и их вза­имосвязь;

в) определить критерии и методы, необходимые для обеспе­чения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и уп­равление ими результативны;

г) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информа­ции, необходимых для поддержки хода реализации этих процес­сов и их мониторинга;

д) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процес­сов, а также

е) реализовывать мероприятия, необходимые для достиже­ния запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Для целей построения системы процессного управления, из пункта «а» целесообразно убрать слово «качество». Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассмат­риваться все процессы предприятия, причем реальные процес­сы, а не искусственно обособленные от деятельности, как на­пример: «процесс менеджмента процесса менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т.п. Кроме того, у российских менеджеров всех уровней термин «качество» ассо­циируется, как правило, с надежностью и безотказностью про­мышленных товаров. Такое понимание сложилось за десятиле­тия советской плановой системы производства и обеспечения «качества» продукции промышленных предприятий. За советс­кими товарами закрепилась слава некачественных и ненадеж­ных. Стандарты обеспечения качества рассматривались как тре­бования по массовому контролю продукции. Тем не менее имен­но последняя версия стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. посвящена созданию эффективного менеджмента на ос­нове процессного подхода к управлению организацией.

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям пред­приятия. Структура подразделений организации, безусловно, может оказаться не оптимальной для целей бизне­са. Выделяя, документируя и анализируя процессы в привязке к структуре, можно предложить изменения, обеспечивающие эффективное сочетание структуры и сквозных процессов, созда­ющих ценность (т.е. продукты, услуги). Именно поэтому нужно начинать описание процессов организации с про­цессов, выполняемых структурными подразделениями. Только в редких случаях, когда с первого взгляда на организационную структуру становится очевидным ее несоответствие задачам бизнеса, рекомендуется начинать с описания сквозных процессов с последующей радикальной перестройкой структуры.

Две очень распространенные ошиб­ки, которые допускают при попытках описать сеть процессов организации.

Первая ошибка — процесс не имеет ни одного входа, т.е. как «вечный двигатель» ничего не расходует и не использу­ет для создания выхода (результата). Появление на схемах сети процессов подобной ситу­ации означает, что выделение процессов было произведено не­корректно, часть деятельности организации была пропущена. При выделении этого процесса не были вы­явлены входы, которые в ходе процесса преобразовываются в выходы.

Пример 1.10. В такое положение чаще всего попадают про­цессы, не имеющие материальных входов, например «процесс ис­следования рынка». Организация может выделить такой процесс, но при выделении этого процесса посчитать, что потребляемым результатом (выходом) является прогнозный отчет о перспекти­вах на данном рынке. Считается, что для составления такого отчета используются только ресурсы самой организации — рабо­чее время сотрудников, расходы на связь (факс, телефон, Интер­нет и т.д.). На самом деле это не совсем так. Для составления такого отчета в первую очередь необходима первичная информа­ция о рынке и конкурентах. Информация и является входом для данного процесса. Если это установить при выделении такого про­цесса, сразу встанет вопрос: сколько стоит такая информация? Такую первичную информацию можно получить различными спо­собами и по различной цене:

а)можно заказать исследование у специализированного аген­тства по вашему техническому заданию;

б)можно купить готовые материалы общего характера, а обработку и экстраполяцию данных сделать самим;

в)можно, в конце концов, самим собрать доступную инфор­мацию, обработать ее и сделать выводы.

Затраты на создание прогнозного отчета, его достоверность и срок его получения будут различными для каждого варианта. Соответственно различной будет и эффективность процесса, поэтому очень важно при выделении процессов не забыть про вхо­ды и ресурсы.

Вторая ошибка — процесс наоборот, ничего не создает. Этот процесс только расходует входы и ресурсы, не выдавая на выход никакого результата. Такая ситуация тоже может говорить о неполной картине процессов или о том, что выход (результат) процесса никому не нужен. У процесса нет ни вне­шних, ни внутренних потребителей и необходимо рассмотреть целесообразность существования или выделения такого процесса. На практике такая ситуация чаще всего встречается в процес­сах или подразделениях, существующих в организациях «по привычке». Надобность в их функциях и результатах их деятель­ности уже отпала, но процессы остались, так как руководству не хочется принимать решение об аннулировании или перепро­филировании деятельности этих подразделений или процессов.

Пример 1.11. В одной госбюджетной организации после за­конодательных изменений в источниках финансирования отпала необходимость содержать штат сотрудников, которые обеспе­чивали поступление денежных средств от местных предприятий. Однако численность организации сокращена не была, хотя заг­рузка этих сотрудников стала практически нулевой, что и было выявлено при построении в организации системы процессного уп­равления.

В первом приближении, привязав процессы к функциональ­ным подразделениям, мы добиваемся следующего:

1)однозначного определения границ процессов (по входам/ выходам, выполняемым функциям подразделений);

2)однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

3)однозначного определения владельцев процессов, отвеча­ющих за результативность и эффективность каждого процесса.

Иногда такое выделение процессов вызывает негативную реакцию у консультантов. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что:

1)некорректно противопостав­лять функциональный подход процессному, так как процессы являются основой любых организационных систем, независи­мо от «навешиваемых» на различные управленческие подходы ярлыков;

2)нельзя ставить механически знак равенства между «подраз­делением» и «процессом», строится система управления процес­сом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подраз­деления (кроме того, в одном подразделении может быть выде­лено несколько процессов, а деятельность процесса, в свою оче­редь, может затрагивать несколько субподрядчиков);

3)при обеспечении четкого, регламентированного взаимодей­ствия процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваются условия для эффективной деятельно­сти всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.

Проект внедрения процессного управления в организации является одним из самых сложных и длительных проектов. Ру­ководству организации предстоит пересмотреть всю систему управления. Оставить без изменения то, что эффективно рабо­тает и выполняет все предъявляемые требования. Найти части системы управления, нуждающиеся в изменениях, разработать и внедрить эти изменения. Руководству предстоит наладить систему регулярного поступления информации для всех уров­ней управления и систему регулярного принятия решения по этой информации. В каждой организации существует несколько раз­личных циклов планирования с разной периодичностью, соот­ветственно циклы контроля выполнения планов также будут различаться и будут привязаны к циклам управления и плани­рования. Периодичность планирования и контроля зависит от уровня управления, на котором рассматривается данный объект управления. Даже у владельцев процессов может быть несколько циклов планирования и контроля: ежемесячное планирование, контроль и отчетность перед вышестоящим руководителем; еже­недельное планирование и контроль и даже ежедневный конт­роль хода процесса с принятием управленческих решений по фактам отклонений показателей процессов от установленных значений. Руководителям и владельцам процессов придется учесть все эти циклы при построении системы поступления информации и регламентации управленческой деятельности.

Технология бизнес-процесса — средства выполнения бизнес- процесса (документация, регламентирующая ход процесса);

Ресурсы бизнес-процесса — документация, регламентирую­щая управление ресурсами (персоналом, оборудованием, свя­зью, информацией и т.д.);

1) средства получения оперативной управленческой инфор­мации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизирован­ные системы учета и т.д.);

2 ) средства анализа оперативной информации по процес­су владельцем процесса (регламентирующие документы, содер­жащие регулировочные критерии процесса; средства автомати­зации, в частности сигнализация об отклонениях процесса от нормального хода);

3 ) средства разработки оперативных управленческих реше­ний владельцем процесса (регламенты принятия типовых реше­ний; документы, определяющие ответственность и полномочия владельца процесса по принятию решений);

4 ) средства ежемесячного (ежеквартального) анализа про­цесса владельцем процесса (регламентирующие документы, оп­ределяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечения для анализа; формы отчетности);

5 ) средства разработки мероприятий по улучшению про­цесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие полномочия владельца процесса по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства рас­чета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);

6 ) средства анализа оперативной информации об отклоне­ниях в ходе процесса руководителем (регламентирующие доку­менты);

7) средства разработки оперативных управленческих реше­ний руководителем (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия ру­ководителя по принятию решений);

8) средства ежемесячного (ежеквартального) анализа про­цесса руководителем (регламентирующие документы, определя­ющие перечень показателей процесса, продукта и данных удов­летворенности клиентов; справки о ходе процесса, протоколы анализа отклонений);

9) средства разработки мероприятий по улучшению процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия руководителя по разработке и выполнению мероп­риятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);

10) средства анализа оперативной информации об откло­нениях в ходе процессов Генеральным директором (регламен­тирующие документы);

11) средства разработки оперативных управленческих ре­шений Генеральным директором (регламенты принятия реше­ний);

12) средства анализа информации по выполнению бизнес- процессов предприятия Генеральным директором (регламенты выполнения анализа процессов ГД);

13) средства разработки мероприятий по улучшению биз­нес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия (регламенты стратегического анализа и пла­нирования);

14) средства анализа внешней среды.

Представим себе ситуацию построения организации «с чи­стого листа». В этом случае мы должны сначала определить по­тенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреб­лять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектиро­вать схему организационной структуры, основанную на процес­сах. Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно полностью от­казаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов за короткий промежуток времени. Это и не нужно. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент организаций, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов), исключительно мал. Поэтому рассматривать такие предприятия как примеры для подражания было бы, по меньшей мере, неразумно.

На сегодняшний день организации, которые заинтересова­ны во внедрении процессного подхода, имеют действующую иерархическую организационную структуру. В организации су­ществуют определенные взаимоотношения. Вносить резкие из­менения в действующий живой организм очень опасно. В ка­честве примера проектов радикальных изменений внутри ком­пании можно привести информацию о внедрениях ERP-сисхем.

Пример 1.12. «Согласно опросу 64 компаний из списка Fortune 500, эффективность каждой четвертой из них снизилась после вне­дрения системы ERP.» Внедрение ERP-систем сопровождает­ся не только изменением отчетности, но и подгонкой бизнес-про­цессов организации под референтные модели, существующие в ERP- системах. Поэтому часть преобразований относится к изменениям в бизнес-процессах, соответственно часть неуспеха проектов вне­дрения связано с неудачными изменениями бизнес-процессов. «Ма­шины не справляются с работой системы ERP, — сетует Филип Отс, менеджер проекта по работе с SAP в английском отделении компании Origin, говоря о требованиях вычислительной мощности в Hasbro. — Было бы неплохо иметь более быстрые компьютеры, но это не решит проблемы. Загвоздка в том, что снижать загруз­ку системы надо начинать с первоисточника. Просто в мире исполь­зуется слишком много различных бизнес-процессов».