Процесс включает:
•владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;
•технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;
•системы показателей процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;
•управление процессом — деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;
•ресурсы процесса — информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.
Все, что перечислено, входит с состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:
1.Какие процессы должны быть в организации?
2.Где найти список «обязательных процессов»?
3.Сколько процессов должно быть в организации?
4.Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?
5.Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в единую сеть?
Однозначных или универсальных ответов на эти вопросы не существует.
Для того, чтобы в дальнейшем использовать стандартную терминологию для обозначения названий процессов, рассмотрим их простую классификацию (см. табл. 1.1).
Таблица 1.1
Классификация процессов предприятия
Типы процессов | Характерные признаки | Клиенты |
Основные процессы (процессы основной деятельности) | Назначение процессов — создание основных продуктов Результат — основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления Процессы лежат на пути создания основных продуктов Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя | 1.Внешние клиенты 2.Конечные потребители 3.Внутренние клиенты — другие процессы организации |
Вспомогательные процессы | 1.Назначение процессов — обеспечение деятельности основных процессов 2.Результат — ресурсы для основных процессов 3.Деятельность процессов не касается основных продуктов 4.Процессы добавляют продукту стоимость | 1. Внутренние клиенты — другие процессы организации |
Процесс управления организацией | 1.Назначение процесса — управление деятельностью всей организации 2.Результат — деятельность всей организации | 1.Собственники (инвесторы) 2.Потребители (клиенты) 3.Персонал (сотрудники) 4.Поставщики и субподрядчики 5.Общество (внешняя среда) |
Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса). Определение основных процессов ведется от их клиентов (потребителей).
Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом. Внешними клиентами предприятия являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся 5 основных групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:
•клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);
•собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);
•персонал (сотрудники и руководители организации);
•поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);
• общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе информацию).
Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «клиент продукт -> процесс» является одним из требований, которые нужно учитывать при выделении процессов организации.
Классификация процессов:
1) К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.
2) Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся:
• подготовка кадров;
• сервисное обслуживание оборудования;
• обеспечение связью, IT-обеспечение;
• административно-хозяйственное обеспечение;
• финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;
• обеспечение безопасности;
• другие процессы.
Пример 1.13. Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб), каждый по своему направлению. В этом случае подготовка кадров должна входить в состав видов деятельности (функций, работ) процессов. Функция подготовки кадров в этой организации является распределенной, назначить одного ответственного за эту функцию невозможно, следовательно, при регламентировании процессов нужно не забыть внести эту функцию в состав видов деятельности по процессам.
Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров является почти неизменным. Классификация процессов по видам на основные и вспомогательные достаточно условна и не является разделением на главные и второстепенные. Вспомогательные процессы не являются в организации второстепенными или менее важными. Даже для функционирования виртуальных магазинов (е-соттегсе) необходимо обеспечить организацию определенной инфраструктуры (помещение, компьютеры, доступ к сетям, доставка и т.д.).
Очень часто при ведении проекта по выделению и описанию бизнес-процессов организации во время работы над вспомогательными процессами проектная группа забывает, что вспомогательные процессы тоже имеют своих внешних поставщиков, для них также закупают вспомогательные материалы, и они так же расходуют ресурсы организации, как и основные процессы. Напоминание об этом изображено на рисунке 1.17 в виде стрелок от поставщиков к вспомогательным процессам. Для упрощения дальнейшего изложения на следующих рисунках эти стрелки показываться не будут. Стрелки, отображающие потоки ресурсов от вспомогательных процессов к основным, тоже не показаны, так как потребителями каждого из видов ресурсов являются не только основные, но другие вспомогательные процессы организации. При отображении всех этих взаимосвязей, рисунок превращается в паутину стрелок-связей класса «все-со-всеми».
На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3—4 основных и 5—8 вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной степени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомогательный процесс.
3) Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.
Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятельности, то:
•во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;
•во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, так как эффективность и результативность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная деятельность в этот процесс и не входит;
•в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабочего места руководителя);
•в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций. Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, анализа и улучшений (такие требования заложены в п. 8.1 ГОСТ Р ИСО 9001:2001).
Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации — процесса управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем — генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, который подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.
В аппарат управления обычно входят следующие подразделения с их функциями:
• отдел стратегического развития (функции — определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.);
• планово-экономический отдел (функции — разработка проектов текущих планов организации, расчет плановых технико- экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполнением плановых показателей подразделений и т.д.);
• административный отдел (функции — подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);
• другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности. После перечисления функций процесса управления (аппарата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300—500 работников) организации, тоже может быть нецелесообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерального директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована.
Определив, какие типы процессов нужны для организации, можно переходить к выделению этих процессов и построению системы управления ими.
Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.
Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.
Правило. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет.
Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-административному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в организации еще одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованности в управлении ресурсами можно привести из машиностроения.
Пример 1.13. В начале 1990-х гг. на одном из крупных предприятий возникла проблема снижения издержек. «Бороться» с этой проблемой было поручено финансовому директору. Финансовый директор разработал для сотрудников финансовой службы систему мотивации в зависимости от размера сэкономленных средств.
Финансовая служба стала самостоятельно принимать решения, какие счета оплачивать, а какие нет. В первую очередь перестали оплачиваться счета на вспомогательные материалы и запчасти. Издержки предприятия сократились, финансовая служба получила обещанный премиальный фонд, а через три месяца простои оборудования в производстве возросли на 30% из-за отсутствия смазочных, расходных материалов и запчастей для обслуживания оборудования.