Основные составляющие конкурентоспособности товара

Факторы, определяющие конкурентоспособность товаров и услуг:

· Качество товаров и услуг;

· Цена товаров и услуг;

· Уровень квалификации персонала и менеджмента;

· Технологический уровень производства;

· Доступность источников финансирования;

· Насыщенность рынка, спрос и предло­жение

Качество товаров и услуг. Качество – главная харак-ка товара. Это способность фирменного товара выполнять свои ф-и. В понятие кач-ва входят долговечность, надежность, точность, простота эксплуатации, ремонт и прочие ценные св-ва, отсутствие дефектов или брака. Более жесткое требование – соответствие стандартам. Однако и этого недостаточно. Товар должен удовлетворять потребности потребителей: физические технически, эксплуатационно, эстетически, по цене. А если он еще и сможет способствовать удовлетворению скрытых (подсознательных) потребностей – статусных, возрастных, психологических, духовных – успех ему на рынке обеспечен. Однако, с точки зрения маркетинга, кач-во следует опр-лять в понятиях, соответствующих покупательским представлениям. Именно к качеству у потребителей повышенный интерес.

Различают качества товара: физические: технические параметры, вкус, вес, прочность, форма, цвет, запах; эстетические: стиль, класс, красота, изящество; символические: статус, престиж, класс; дополнительные: установка, наладка, возможность ремонта, право на обмен, ликвидность.

Цена товаров и услуг. Цена – денежное выражение стоимости товара, экономическая категория, служащая для косвенного изменения величины затраченного на производство товара общественно необходимого рабочего времени. Исторически сложилось, что цены устанавливали покупатели и продавцы в ходе переговоров друг с другом. Продавцы обычно запрашивали цену выше той, что надеялись получить, а покупатели – ниже той, что рассчитывали заплатить. В конце концов, поторговавшись, сходились на взаимоприемлемой цене.

Факторы, влияющие на определение цены товара:

1) Совокупные издержки производства;

2) Затраты общественного труда;

3) Качество товара;

4) Функции и свойства товара;

5) Квалификация персонала;

6) Технологический уровень производства;

7) Налоговое законодательство страны;

8) Затраты, связанные с транспортировкой и хранением товара;

9) Затраты, связанные с арендой помещений для реализации товара;

10)Упаковка товара;

11)Известность фирмы;

12)Уровень сервисного и гарантийного обслуживания;

13)Маркетинговая деятельность фирмы;

14)Спрос и предложение на данную продукцию;

15)Торговая наценка фирмы.

Уровень квалификации персонала и менеджмента. Высокий уровень базового образования позволяет специалистам предп-й быстро обучаться, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка. Т.о., наличие квалифицированного персонала яв-ся существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности продукции предприятий.

Способность производить продукцию высокого кач-ва и с низкими затратами определяется уровнем развития технологии на предприятии. Ряд видов качественной продукции просто не может быть произведен без применения новейших технологий. Не все предприятия в состоянии приобрести технологическое оборудование из собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы технологического перевооружения может оказать развитие лизинга.

Доступность коммерческих источников фин-я. Подавляющее большинство рук-лей российских предп-й ориентируются только на 2 источника фин-я – гос-во или банковские займы. Оба этих способа фин-я наименее реальны в сущ-щих усл-ях. Большинство предп-й не в состоянии предоставить банкам ликвидное обеспечение по кредитам, а гос-ное финна-е, особенно в условиях дефицита бюджета, вряд ли может быть доступно многим.

Насыщенность рынка, спрос и предло­жение. Если в стране удовлетворен спрос только на хлеб, то это нижняя ступень насыщенности. Когда же полностью удовлетворены запросы основных групп потребителей на разнообразные виды хлебобу­лочных изделий, можно говорить о нормальной насы­щенности рынка. Иногда употребляемые термины «ры­нок продавца» и «рынок покупателя», к сожалению, не­сколько расплывчаты. В прямом значении первый из них относится к рынку, где спрос существенно превышает предложение, а второй—к обратному случаю. Но о де­формациях спроса, связанных с отсутствием раз­нообразия товаров на данном рынке, можно судить толь­ко на основе более углубленных исследований рынка.

Конкретная потребность покупателя может быть бо­лее или менее настоятельной — это зависит от огром­ного числа факторов.

 

51. Основные типы стратегий, уровни их разработки и ответственность. Стратегия -это долгосрочное кач-но опред-ное направл-е разв-я орг-и, касающееся сферы, ср-тв и форм ее деят-сти, систе­мы взаимоотношений внутри орг-и, а также позиции орг-и в окружающей среде. Если цели орг-и определяют то, к чему стремится орг-я, что она хочет получить в рез-те своей деят-ти, то стратегия дает ответ на вопрос, каким с/­бом, с помощью каких действий орг-я сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкр-й ситуации, в к-рой находится фирма. Однако сущ-ют нек-рые общие подходы к формулир-ю стратегии и нек-рые общие рамки, в к-рые вписываются стратегии При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: • какой бизнес прекратить; • какой бизнес продолжить; • в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой орг-ией деят-ти.
По М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. 1. Лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек пр-ва и реализации своей продукции. В рез-те этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую орг-ю производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распре­деления продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себесто­имостью продукции. 2. Специализацией в пр-ве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированные произв-во и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области пр-ва своей про­дукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведе­ния НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого кач-ва продукции, а также развитую систе­му маркетинга. 3.Фиксации опред-го сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко опред-м сегмен­те, досконально выясняя потребности рынка в опред-го типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в про-­ве продукта.. Обязательно для проведения этой стра-и фирма должна строить свою деят-ть прежде всего на а/зе потребностей клиентов опред-го сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потреб-й рынка вообще, а из потребностей вполне опреде-х или даже конкр-х клиентов.

Типы стратегий Наиболее распространенные, выверенные практикой стр-и наз-ся базисными, Они отражают 4 раз­личных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или неск-х следующих элементов: продукт, рынок, от­расль, положение фирмы внутри отрасли, технология..I.Стратегии концентрированного роста – Это такие стратегии, к-рые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Концентрированными типами стратегий являются след.:

1) страт-я усиления позиции на рынке (глубокое внедрение на рынок). При этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стр-гии требует для реализации больших маркет-х усилий. Возможны такие попытки осуществл-я горизонтальной интеграции, при к-рой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2) страт-я развития рынка (расширение границ рынка). Данная стр-я заключ-ся в поиске новых рынков для уже производимого продукта

3) страт-я совершенствования продукции. Эта стр-я предполагает реш-е задачи роста за счет пр-ва нового продукта, к-рый будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

II. Стр-гии интегрированного роста – стр-и, к-рые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению такого типа стр-гий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирм внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

1 ) стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивной интеграции) направлена на рост орг-и за счёт приобретения или усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация данной стратегии позволяет фирме уменьшить зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. В случае вертикальной интеграции поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов.

2) стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции или прогрессивной интеграции (рост за счёт приобретения системы распред-я и продажи). Эта стр-я выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися м/у фирмой и конечным потреб-лем, а именно системами распределения и продажи.

III. Стратегии диверсификационного роста - оправданы, когда орг-я дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом, в данной отрасли. 2 основные причины: - отрасль не даёт возможности дальнейшего роста или возможности за пределами отрасли значительно привлекательной. Диверсификация – это развитие компании с помощью новой продукции и новых продуктов. Как только компания начала диверсификацию, перед создателями стратегии встают три вопроса: 1. насколько привлекателен тот сектор бизнеса, в к-ром работает компания 2. как будет выглядеть компания ч/з несколько лет, придерживаясь существующих направлений свой деят-ти 3.что должна делать компания для того, чтобы свернуть нек-рые виды деят-ти, укрепив при этом свои позиции в оставшихся сферах, и освоить новые с целью оптимизации существующего «портфеля деловой активности». Основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста, выглядит следующим образом: - рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания - текущий бизнес дает превышающее потребности поступления денег, к-рые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса - новый бизнес может вызвать синергический эффект за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п. - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли - могут быть сокращены потери от налогов -могут быть облегчен выход на мировые рынки - могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

1) стратегия концентрированной диверсификации, кот. базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей пр-ва новых продуктов, к-рые заключены в существующем бизнесе. Существующее пр-во остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, к-рые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующий новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт по своим кач-вам д.б. сопутствующим уже производимому продукту.

3) стратегия конгламеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет пр-ва технологически не связанных новых продуктов с уже производимыми продуктами и реализует их на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стр-гий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов. Н-р, от компетенции персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необход-х сумм денег и др.

IV. Стратегии сокращения – реализуются когда орг-я нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эфф-сти, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в эк-ке, н-р структурная перестройка и т.п. В этих случаях орг-и прибегают к использованию стр-й целенаправленного и спланир-го сокращения пр-ва.

Выделяют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения:

1) Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Также эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для более перспективного развития либо начать новый, более соответствующий долгосрочным целям фирмы бизнес.

2) стратегия «сбора урожая» - Стратегия предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Дан.стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия предполагает за период сокращения данного бизнеса до 0 добиться получения максимального совокупного дохода.

3) стратегия сокращения расходов – основная идея данной стратегии – это поиск возможностей улучшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Дан.стратегия в отличие от стратегии сокращения тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также тем, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация стратегии сокращения расходов связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров.

4) стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения. Осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

 

 

52. Оценка эфф-ти инновационных проектов. Инвестиционный проект (ИП), как правило, связан с мероприятиями (организационными, техническими и др.), нацеленными на достижение опред-х целей (эк-х, соц-х, экологических и др.) и требующими для своего осуществления использ-я капитальных ресурсов. В процессе а/за и оценки ИП применительно к каждому из них или их совокупности обычно приходится решать следующие основные задачи: 1)Оценка реализуемости проекта, т.е. возможности его осущ-я с учетом всех имеющихся ограничений: технического, фин-го, эк-го и др. хар-ра; 2) Оценка абсолютной эфф-ти проекта, т.е. проверка выполнения условия: значимость достигаемых рез-тов выше значимости требуемых затрат (расхода ресурсов); 3) Оценка сравнительной эфф-ти проектов (оптимизация), т.е. сопоставление альтернативных проектов (вариантов) с целью отбора более целесообразных, определения преимуществ одних проектов (вариантов) над другими. В кач-ве осн-х показателей эфф-ти ИП методические рекомендации устанавливают: а) финансовую (коммерческую) эфф-ть, учитывающую финансовые последствия для уч-ков проекта; б) бюджетную эфф-сть, учитывающую финансовые последствия для бюджетов всех уровней; в) народнохозяйственную эк-кую эфф-сть, учитывающую затраты и рез-ты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов уч-ков проекта и допускающие стоимостное выражение. Безусловно, следует учитывать и затраты, и рез-ты, не поддающиеся стоимостной оценке (соц-е, политические, экологические и пр.). Все м/ды оценки эфф-ти проекта подразделяются на две группы, основанные на дисконтированных и учетных оценках. В мировой практике наиболее часто применяют м/ды оценки эфф-ти проекта, основанные на дисконтированных оценках, поскольку они значительно более точны, т.к. учитывают различные виды инфляции, изменения процентной ставки, нормы доходности и т.д. К этим показателям относят м/д индекса рентабельности, м/д чистой текущей стоимости, м/д внутренней нормы доходности и м/д текущей окупаемости. Чистая текущая стоимость (NPV) представляет собой величину равную разности рез-тов и затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному, году, т.е. с учетом дисконтирования рез-тов и затрат. Напомним, что с течением времени под влиянием инфляции и конкуренции изменяется реальная покупательная способность денег: как для инвестора, так и для инноватора «сегодняшние» и «завтрашние» деньги не эквивалентны. Мерой соответствия при этом выступает дисконтный коэффициент, приводящий финансовые показатели, рассчитываемые для разных периодов времени, к сопоставимым значениям. Дисконтированный доход: Дисконтированные капитальные затраты: Чистая приведенная стоимость: , где — денежные потоки по каждому расчетному году, t -порядковый номер расчетного года. Причем дисконтированный доход и дисконтированные капитальные затраты складываются из всех доходов и расходов соответственно, связанных с реализацией проекта. Как мы уже говорили, коэффициент дисконтирования (учитывает различные виды инфляции, изменения процентной ставки, нормы доходности и т.д). Он определяется на каждый расчетный год как , где Е — норма дисконта равная сумме банковской ставки (в расчет предпочтительнее брать наиболее надежные банки, например Сбербанк), уровня инфляции и риска проекта. Проект эффективен при любом положительном значении NPV. Чем это значение больше, тем эффективнее проект. Чистую текущую стоимость называют также: интегральный эффект, чистый дисконтированный доход, чистый приведенный эффект.

М/д индекса рентабельности. Данный м/д позволяет проводить ранжирование различных проектов в порядке убывающей рентабельности. Индекс рентабельности (PI) предс-ет собой отношение дисконтированного дохода (PV_R) к приведенным инновационным расходам (PV_K) — те же величины, что мы использовали для получения чистой текущей стоимости (NPV). По сути, индекс рентабельности показывает величину получаемого дохода на каждый рубль инвестиций. Отсюда видим, что проект будет эффективным при значении индекса рентабельности, превышающем 1. Очевидно, что индекс рентабельности тесно связан с интегральным эффектом. Если интегральный эффект положителен, то индекс рентабельности > 1, следовательно, инновационный проект считается экономически целесообразным. И наоборот. Предпочтение должно отдаваться тем инновации-м реш-ям, для к-рых наиболее высок индекс рентабельности. Индекс рентабельности имеет и другие названия: индекс доходности, индекс прибыльности.

М/д внутренней нормы доходности (IRR). Внутренняя норма доходности (IRR) представляет собой ту норму дисконта (Е), при к-рой суммарное значение дисконтированных доходов (PVR) равно суммарному значению дисконтированных капитальных вложений (PV_K). Норма рентабельности определяется как такое пороговое значение рентабельности, к-рое обеспечивает равенство нулю интегрального эффекта (NPV), рассчитанного за экономический срок жизни инноваций. Значение внутренней нормы доходности (IRR) лучше всего определять по графику зависимости чистой текущей стоимости (NPV) от величины нормы дисконта (Е). Для этого Вам достаточно рассчитать два значения NPV при двух любых значениях Е и построить такой график:

Искомое значение IRR получаем в точке пересечения графика с осью абсцисс, т.е. IRR = E при NPV = 0.

Данный показатель преимущественно используется при необходимости выбора м/у несколькими альтернативными проектами. Чем выше значение

IRR, тем более выгодным считается проект. Отсюда становится понятным, что если инновационный проект полностью финансируется за счет ссуды банка, то значение нормы рентабельности указывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает данный проект экономически неэффективным.

Показатель внутренней нормы доходности имеет другие названия: норма рентабельности, внутренняя норма прибыли, норма возврата инвестиций. Экспертиза инновационных проектов состоит в оценке научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования. Существуют три основных метода экспертизы инновационных проектов, финансируемых из бюджета:

- описательный;

- сравнение положений «до» и «после»;

- сопоставительная экспертиза.

Суть описательного метода состоит в том, что рассматривается потенциальное воздействие результатов осуществляемых проектов на ситуацию на определенном рынке товаров и услуг. Получаемые результаты обобщаются, составляются прогнозы и учитываются побочные процессы. Он позволяет учитывать, например, взаимодействие сферы НИОКР с патентным правом, налоговым законодательством, образованием, подготовкой и переподготовкой кадров. Основной недостаток этого метода в том, что он не позволяет корректно сопоставить два и более альтернативных варианта. Метод сравнения положений «до» и «после» позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Однако этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов. Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении положения предприятий и организаций, получающих государственное финансирование и не получающих его. В этом методе обращается внимание на сравнимость потенциальных результатов осуществляемого проекта, что составляет одно из требований проверки экономической обоснованности конкретных решений по финансированию краткосрочных и быстроокупаемых проектов. Экспертиза должна обеспечить выбор качественного инновационного проекта. Представленные инвесторам инновационные проекты, должны быть сопоставимы и подвергаться анализу с помощью единой системы показателей.

 

 

53. Поиск, подбор и отбор персонала. Персонал п/п-я – это все люди, работающие по найму, за исключением рук-тва. В числе совокупности рес-сов, требующихся орг-и, центральную позицию занимают чел-ские ресурсы. Реализация потр-сти в персонале можно рассматривать как определённый процесс, что позволит максимально систематизировать, актуализировать и адаптировать его применительно к определенной орг-и, а в итоге приведёт к повышению эфф-сти. Процесс реализации потребности в персонале включает следующие последовательные этапы:

1.Определение потребности в персонале. На данном этапе служба персонала определяет потребности в персонале на основании

- очередных отчётов;

- вне очередных отчётов;

- заявление о необходимых поиска, сотрудника, обладающего строго определ-й квалиф-ией. Здесь же опред-тся кол-ная хар-ка требу-го с перс-а.

Завершается данный этап обозначением профес-ных, квалифик-ных, психолог-х, личностных и др-х требов-й к соискателю опред-ной должности.

2. Поиск персонала - это процесс определения источников отбора персонала, предполагающий информирование потенциальных соискателей относительно предлагаемой вакансии и положительное позиционирование орг-ции в данном контексте.

К источникам поиска персонала относятся:

- внутренние; - внешние.

Информирование и позиционирование м.б осуществлено посредством использования след-х каналов: - интернета; - периодических изданий (газеты, журналы); - личных связей, когда инф-я передается посредством личного контакта специалиста, производящего отбор, с потенциальными сотрудниками.

3. Отбор персонала - это непосредственный выбор нового сотрудника из определенной совокупности наиболее подходящих кандидатов.

4. Набор и наем персонала – это процесс, рез-том к-рого яв-ся тот факт, что новый чел-к становится элементом орг-и или, иначе говоря, вступает с ней в труд-е отношения.