Деловые стратегии достижения конкурентных преимуществ

Типовые стратегии: классификация и условия применения

Признаки классификации стратегий

В практике бизнеса используется большое количество самых разных стратегий. Стратегии фирмы – это и направления ее развития, и планы действий на рынке, и способы распределения ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей. Их классификация упрощает задачу менеджеров при выборе стратегических решений. В стратегическом менеджменте используется следующие группировки стратегий:

1) Базовые стратегии фирмы: роста, сокращения, комбинированная стратегия.

2) Деловые стратегии достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма) и поведения в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

3) Стратегии уровня принятия решений (корпоративные, отраслевые, функциональные стратегии).

4) Стратегии стадии жизненного цикла отрасли (стратегии растущих, зрелых и переживающих спад отраслей).

5) Стратегии продукта и сферы его распространения (продуктовые и маркетинговые, локальные и глобализма).

6) Стратегии относительной силы отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации).

Большая часть стратегий может определяться одновременно понескольким классификационным признакам.

Базовые стратегии роста организации

К базовым стратегиям фирмы относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:

а) стратегия роста;

б) стратегия сокращения;

в) комбинированная стратегия.

В основе стратегии роста возможны следующие направления:

1) концентрированный рост предполагающий развитие продукта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;

2) интегрированный рост – развитие фирмы на основе вертикальной (обратной или прямой) и горизонтальной интеграции (т. е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами);

3) диверсифицированный рост – развитие на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация – реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая диверсификация – создание новых производств, совпадающих с профилем организации).

Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо «сбор урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай).

Комбинированная стратегия предполагает сочетания стратегий роста и сокращения.

Деловые стратегии достижения конкурентных преимуществ

Под конкурентными преимуществами понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). Конкурентные преимущества современных фирм реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса в сферах технологии и производства, маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций.

К типовым конкурентным стратегиям обычно относят следующие деловые стратегии:

минимизации издержек,

дифференциации,

фокусирования,

а также стратегии инноваций,

синергизма,

оперативного реагирования,

поведения в конкурентной среде.

В стратегии лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта является минимизация издержек.

Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам, что позволяет фирме привлекать больше покупателей или иметь более высокую прибыль чем конкуренты. Эта стратегия подвержена рискам появления технологических новинок, роста инфляции (подрывающего способность фирмы снижать издержки), изменения предпочтений потребителей и т.д. и как результат – утрата конкурентного преимущества в низких издержках.

Источниками ценовых преимуществ перед конкурентами являются:

 снижение издержек на единицу продукции при росте объема производства за счет экономии на масштабе;

 снижение затрат за счет синергетического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

 рациональное ведение бизнеса на основе накопленного опыта;

 снижение общефирменных затрат за счет оптимизации внутрифирменных связей;

 интеграция распределительных сетей и систем поставки;

 оптимизация деятельности фирмы во времени;

 территориальное размещение деятельности организации, позволяющее добиваться снижения затрат за счет использования местных особенностей.

Стратегия дифференциации – придание продукту (персоналу, сервису или имиджу) необычных качеств, отличий от конкурентов, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке. Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

 определить, кто является покупателем, и кто принимает решение о покупке;

 изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т. п.);

 определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т. п.).

Несмотря на то, что успешная дифференциация основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

В современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы. Новая стратегия в управлении качеством осуществима только тогда, когда действует четко организованная система управления качеством (например, на основе внедрения международных стандартов ИСО серии 9000), направленная на интересы потребителей, затрагивающая все подразделения и приемлемая для всего персонала.

Стратегия фокусирования построена на специализации на нуждах различных сегментов рынка (группах покупателей) без стремления обхватить весь рынок. Различают специализацию на клиентах, продукте, каналах распределения, географии продаж и других признаках. Цель стратегии фокусирования – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Организации заставляет выбирать эту стратегию отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому приходится выбирать узкую рыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами, а ее размер обеспечивает необходимую прибыльность. Выбирая эту стратегию, организацию концентрирует свою деятельность на отдельной группе потребителей, части товарного ассортимента или на определенном направлении деятельности.

Стратегия инноваций – это ответ фирмы на кардинальные перемены во внешней среде: появление новых технологий, информационной открытости и повышения уровня потребительской культуры. Эта стратегия применима к продуктовым и технологическим нововведениям, предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам. Деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнем риска. Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям.

Стратегия синергизма – это стратегия получения преимуществ на рынке за счет соединения нескольких хозяйственных подразделений в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Эта стратегия предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Синергетический эффект не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать.

Стратегия оперативного реагирования предполагает получение конкурентных преимуществ посредством быстрого реагирования на технологические, потребительские и иные изменения во внешней среде.

Организация, выбравшая данную стратегию, стремится в максимально короткие сроки осуществить адаптацию и если она это сделает быстрее своих конкурентов, то ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов. Стратегия оперативного реагирования может быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В другом варианте – фирмами, которые смогли создать предпосылки для постоянной адаптации к меняющимся условиям, которые создали соответствующую организационную культуру, нацеленную на постоянные новшества и поиск эффективных путей разрешения возникающих проблем.