Стратегический подход к управлению имуществом

Суть стратегических управленческих решений состоит в том, что эти ре­шения, имеют принципиальный характер и нацелены на долговременную (на несколько лет) перспективу. В этом заключается основное отличие страте­гического управления от традиционного ситуационного управления, когда решения принимаются исходя из сложившейся сиюминутной ситуации.

Стратегия вообще понимается как обобщенная модель предписан­ных действий или свод правил, которым следует предприятие для дос­тижения своих целей. Различают общую (корпоративную) стратегию предприятия, концентрированно выраженную в формулировке миссии предприятия, и подчиненные ей частные или функциональные стратегии.

Стратегия в области управления имуществом, или имущественная стратегия связана с другими функциональными стратегиями: финансовой, инвестиционной, операционной, ассортиментной, ценовой, технологической и др., где главная задача - выработка и реализация правильной общей стратегии предприятия, а также стратегий по отдельным направлениям деятельности.

Для разработки общей стратегии проводится комплексная управлен­ческая диагностика предприятия. Управленческая диагностика включает в себя комплекс аналитических работ по структурному, маркетинговому и финансово-экономическому анализам, а также анализу человеческих ре­сурсов, корпоративной культуры и внешней среды. При финансово-эко­номическом анализе исследуют показатели платежеспособности (ликвид­ности), финансовой устойчивости и рентабельности.

В теории финансового менеджмента дается развернутая классифи­кация возможных видов финансового состояния предприятия, вскрыва­емого по результатам диагностики. В данной работе мы остановимся на четырех наиболее характерных видах финансово-экономического состо­яния предприятия: 1) тяжелом (кризисном); 2) напряженном (пред- или посткризисном); 3) удовлетворительном и 4) хорошем.

Исходное финансово-экономическое состояние предопределяет форми­рование соответствующей общей стратегии деятельности предприятия. Предприятия в тяжелом (кризисном) состоянии вынуждены проводить стратегию пассивного сохранения (выживания). С улучшением финансового состояния предприятие получает возможность перейти к стратегии актив­ного сохранения. Предприятия в удовлетворительном и хорошем финансо­вом состоянии руководствуются стратегией развития и роста. Отмеченные виды стратегий, обусловленные соответствующим финансовым состояни­ем, и возможные конкретные варианты их воплощения показаны.

При стратегии пассивного сохранения (выживания):

• объем производства сокращается и доводится до минимально не­
обходимого уровня;

• максимально уменьшается расход ресурсов;

• ассортимент и технологии примитивизируются;

• сокращается численность персонала с поддержанием заработной платы на минимально допустимом уровне;

• предпринимаются попытки отсрочить платежи, реструктуризиро­вать долги и развязать взаимные неплатежи.

Стратегия управления имуществом в этих условиях имеет следую­щие признаки:

• часть основных фондов консервируется, остальные эксплуатируют­ся в одну смену в режиме жесткой экономии по расходу электроэнергии,
топлива и вспомогательных материалов;

• проводятся мероприятия по обеспечению сохранности неработающих основных фондов, особенно коммуникаций, машин и оборудования;

• часть высвободившихся помещений сдается в аренду;

• иногда организуют переоценку основных фондов, добиваясь от
оценщиков максимальной «уценки» этих фондов, тем самым удается со­кратить затраты по амортизации и платежи по налогу на имущество;

• принимаются меры по увеличению оборачиваемости оборотных
средств: сокращают запасы до минимального уровня, избавляются от «не­
ликвидов» на складах, изыскивают пути сокращения дебиторской задол­женности;

• инвестиционная деятельность практически не ведется из-за отсут­ствия средств;

• возможен раздел имущества при реорганизации предприятия.
При стратегии активного сохранения:

• частично обновляется ассортимент продукции, ведется поиск и за­нятие новых рыночных ниш;

• развивается система маркетинга и рекламы;

• проводится частичная реорганизация в системе управления пред­приятием;

• вносятся усовершенствования в технологии производства и управ­ления;

• принимаются меры по сокращению кредиторской и дебиторской
задолженности;

• принимаются меры по активизации инвестиционной деятельности;

• налаживается система среднесрочного планирования.

В этих условиях стратегия управления имуществом имеет характер стратегии наиболее полного использования всех имеющихся на предпри­ятии ресурсов, а именно:

• с увеличением объемов производства увеличивается загрузка обо­рудования и производственных площадей;

• при ограниченности инвестиций износ основных фондов преодо­левается ремонтом и модернизацией имеющегося оборудования;

• в связи с освоением новой продукции перераспределяется исполь­зование имеющихся мощностей;

• выявляются лишние основные фонды и предпринимаются меры по их реализации.

При стратегии сохранения с элементами развития развиваются и уг­лубляются те же процессы, что и при стратегии активного сохранения, но в то же время:

• расширяется производство новой продукции, пользующейся спро­сом, и сворачивается производство низкорентабельной продукции;

• достигается общая платежеспособность и рентабельность;

• проводится инвестиционная реструктуризация предприятия.

В этих условиях реализуется стратегия сбалансированного развития операционных имущественных комплексов путем внесения в них локаль­ных изменений, таких как: расшивка узких мест, замена устаревшего обо­рудования, частичные изменения в парке оборудования под новый ассор­тимент продукции и т.п.

Такая стратегия позволяет ограничиться умеренной потребностью в ин­вестициях. При этом формируется оптимальный инвестиционный портфель, который закладывает приоритеты в реализации отдельных проектов.

Следует отметить, что описанные выше условия и стратегии широ­ко применялись и продолжают применяться российскими предприятия­ми на протяжении последних десяти лет.

Стратегия развития и роста характерна для предприятий, находя­щихся в хорошем и отличном финансовом состоянии.

В теории стратегического менеджмента отмечают три типа возможного роста компании: диверсифицированный, интегрированный и концентри­рованный. Диверсифицированный рост имеет место тогда, когда предпри­ятие переходит к освоению ранее не свойственной ему продукции и зани­мает новые ниши на рынке. Естественно, такой рост требует серьезных изменений в производственно-технической базе, т.е. в составе и структу­ре операционных имущественных комплексов. При интегрированном росте упор делается на расширение предприятия за счет добавления новых структур (присоединения, слияния, объединения) в виде обратной или вперед идущей вертикальной интеграции. При концентрированном (мас­штабном) росте принимаются меры по увеличению спроса на выпускае­мые товары и на расширение производственных мощностей, при этом ас­сортимент продукции практически не меняется.