Служебные перемещения

Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, к снижению эффективности работы. Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров и резерв.

Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными.

Формы междолжностного перемещения кадров:

1. Назначение на должность при приеме на работу.

2. Перестановка - движение в пределах должностного ранга или эквивалентного уровня.

3. Продвижение - повышение в должности с расширением прав и обязанностей.

Служебное продвижение осуществляется в соответствии со следующими принципами:

- результативность работы;

- предпочтительность по сравнению с другими (общие способности, потенциальные возможности, соответствие стереотипу, симпатии, имидж);

- компетентность, уровень образования, общего развития;

- усердие, аккуратность, бесконфликтность;

- способность хорошо организовать формальную сторону дела;

- старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа»);

- умение угодить руководству, преданность ему;

- необходимость избавиться от мешающего сотрудника;

- знакомство, протекция.

Но в целом надо повышать в должности самого подходящего человека, что снижает конфликты.

Продвижение по службе должно увязываться с переподготовкой и повышением квалификации, которые в свете требований НТП и общественного развития должны быть непрерывными.

Интенсивность продвижения определяется следующими обстоятельствами:

- максимально возможная в данной организации точка карьеры и число промежуточных ступеней до нее;

- соотношение числа сотрудников высшего уровня к числу сотрудников данного уровня;

- потенциальная мобильность работников (отношение числа вакансий на вышестоящем уровне в среднем за период к числу лиц на данном уровне);

- заинтересованность, настойчивость, умение подать себя;

- способность работать на стыке различных специальностей и с разными людьми;

- необходимость прохождения работником всех должностных ступеней.

Есть должности, прохождение которых практически обязательно перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект «домино»). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь по высшему звену управления.

 

4. Понижение в должности (смещение) и перевод на более низкую с сужением круга обязанностей, прав и ответственности (не рекомендуется, даже временно, делать это в отношении опытного руководителя, направляя его в качестве «пожарного» спасать положение дел; для этого лучше привлечь молодого специалиста).

 

Перед принятием решения о понижении не справляющегося со своими обязанностями работника в должности рекомендуется, например:

- проверить, чем вызваны трудности в работе (перегрузкой, независимыми факторами, личными свойствами);

- дать ему полностью войти в курс дела;

- учесть мнение коллег о его достоинствах и недостатках;

- предложить должность, соответствующую способностям и деловым качествам.

 

5. Увольнение с должности и уход из организации.

Формы межпрофессионального перемещения:

-повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением задач повышенной сложности, более высокой заработной платой, но при прежней должности;

- смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и увеличения заработной платы.

Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворенности ею в целом и конкретным рабочим местом. В организации целесообразно иметь единые правила перемещения кадров, а каждое решение в этой области тщательно взвешивать. Состояние процессов внутриорганизационного перемещения кадров характеризует коэффициент внутренней мобильности персонала:

 

Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений руководителей, в которых отражается их существующее положение и возможности продвижения. Считается целесообразным составлять их на 5 лет вперед с учетом ожидаемых вакансий. Динамику этих перемещений в принципе определяют два основных параметра:

потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма.

Их сочетания можно отразить на матрице, в квадрантах которой представлено следующее:

- учащиеся, новички: потенциал продвижения высокий, но профессионализм низкий;

- звезды: то и другое - высокие;

- твердые середняки: профессионализм высокий, но потенциал продвижения - низкий (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации);

- «сухостой»: то и другое - низкие.

Руководители низового уровня выдвигаются на управленческую должность благодаря сноровке на исполнительской работе, преданности и проч. При этом есть опасность потерять хорошего исполнителя и приобрести плохого руководителя, усилить конфликт между бывшими коллегами из-за зависти.

Необходимо рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

 

На промышленном предприятии схема их перемещения может выглядеть следующим образом:

- специалист может быть назначен на должности мастера, ведущего инженера, научного сотрудника;

- старший мастер и ведущий инженер - на должности зав. лабораторией;

- старший мастер и зав. лабораторией - на должность начальника цеха;

- зав. лабораторией - на должность зав. отделом;

- начальник цеха - на должность начальника производства;

- начальник цеха, начальник производства, зав. отделом - на должности главных специалистов;

- начальник производства и главный специалист - на должности в администрации предприятия.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

-В низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистами.

-Во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций.

-В управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Разработка схем замещения должностей начинается с анализа их взаимосвязей и должностных требований. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем - близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие, позволяющие готовить управляющих к работе.