Как я должен был поступить?

Я знал, увольнение этого человека плачевно отразится на всей нашей работе. У нас не было людей, обладавших такими же способностями, как он, — способностями, крайне необхо­димыми для осуществления поставленных перед нами задач. Если бы я сделал ему выговор за неподобающее поведение, то всем остальным сотрудникам, в том числе и мне, в течение многих дней пришлось бы сносить его агрессивное отношение или его молчание, что тоже было формой манипуляции. Таким поведением он всем давал понять, как он относится к нареканиям в свой адрес.

Итак, я прокручивал в голове возможные варианты развития ситуации. Я хотел работать в атмосфере доброжелательности и терпимости, но в то же время не желал парализовать работу организации. Я думал:

• Что мне делать?

• Как разрешить эту проблему?

• Может, его уволить и подыскать ему замену?

• А может, закрыть глаза на его поведение и надеяться на лучшее?

Ситуацию осложняло то, что я знал, насколько сильно этот человек любит меня. Он говорил мне: «Рик, вы для меня как отец». Однако он не относился ко мне, как к отцу, и не воспринимал наше служение, как свою семью. Скорее, он вёл себя так, будто находился по другую сторону баррикад.

Между этим человеком и остальными сотрудниками служения не было никакой командной работы и семейных чувств. Он был среди нас словно чужак. Он держал дистанцию, никого к себе не подпуская. Эта ситуация породила во мне внутренний конфликт. Я не сомневался, что этот человек старался изо всех сил выполнять свою работу хорошо. Результаты его труда были великолепными. Тем не менее, он был словно остров, сам по себе, потому что никто в служении не желал иметь с ним никакого дела. Со временем я всё-таки вынужден был расстаться с ним, потому что он так и не научился ладить с окружающими.

Почему я так долго мирился с существующей ситуацией?

Я терпел происходящее несколько лет, так как видел в этом человеке огромный потенциал. Мне хотелось, чтобы он изба­вился от своих душевных ран, которые, по-видимому, у него ещё болели и плохо сказывались на его поведении. Оскорбляя других и издеваясь над их неудачами и слабостями, он таким образом пытался самоутвердиться за их счёт. Это неверный способ повышать свою самооценку. Он сам признавал, что всю свою жизнь пытался доказать, что он чего-то стоит. Но ради того чтобы подтвердить собственную значимость, он ставил перед собой неосуществимые цели, которые обрекали его на неудачу в собственных глазах. Идеал, к которому он стремился, был недостижимым. Совершенство, которого он требовал от себя, было нереальным. И если окружающие были не так идеальны, как он того хотел, он становился им судьёй. Это одна из причин, по которой он так жёстко и критически отно­сился к людям.

Этому человеку можно было бы помочь, если бы он адек­ватно воспринимал замечания и стремился измениться. Но поскольку он отказывался бороться с недостатками, которые отталкивали от него остальных членов команды, в конечном счёте, его пришлось уволить. Поначалу мы не представляли, как обойдёмся без его умений, но Бог дал нам чудесную замену — человека, хоть и не столь талантливого, но готового учиться, расти и трудиться. Наконец это направление нашего служения, которое всё это время существовало отдельно от остальных, стало неотъемлемой частью всей организации. Обстановка стала спокойнее, команда — более сплочённой, и все сотруд­ники трудились с радостью.

Один человек, вносящий разобщение, может дезорганизовать

Работу всей команды

Подбирая человека на руководящую должность, убедитесь в том, что он способен успешно сотрудничать с другими членами команды. Человек, вносящий разлад, может разрушить налаженную работу всей орга­низации. Ситуация может стать настолько болезненной, что вы будете сожалеть о том, что взяли этого человека на работу.