Экономический аспект формулировки стратегии

Зависит от решения 4 основных вопросов:

Чего хочет фирма? Что она представляет собой на данный момент? Что она хочет делать? Что она будет делать?

Чего хочет фирма?

1. Определение видения.

2. Формулирование миссии

3. Определение количественных и качественных целей.

4. Выбор портфеля видов деятельности.

Что фирма представляет собой на данный момент?

А) Анализ внешней среды

Б) Оценка потенциала

В) Изучение отклонений от плановых показателей

Г) Анализ существующего хозяйственного портфеля.

Что она хочет делать?

1. Определение стратегических направлений развития.

2. Формулирование стратегий.

3. Оценка стратегий и политики.

Что она будет делать фирма?

а) Выбор стратегии

б) Разработка программ и планов действий

в) Бюджетирование

г) Поиск системы управления, адекватной стратегии.

 

Политический аспект формулировки стратегии.

Политический аспект связан с 4 вопросами:

Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время?

1. Выявление факторов и групп стратегического влияния.

2. Анализ связей между факторами влияния и фирмой.

3. Выявление политических сторонников фирмы и её оппозиционеров.

Каково направление и сила их влияния?

А) Анализ влияния внутренних и внешних политических факторов.

Б) Оценка внутренней структуры факторов влияния.

В) Предвосхищение действий факторов влияния.

Что можно предпринять в отношении них?

а) Поиск стратегической независимости

б) Отбор союзников

в) Переговоры по созданию коалиций.

Что решено предпринять?

1.Формулирование политического аспекта стратегии.

2. Предвосхищение действий оппозиционеров.

Организационный аспект формулировки стратегии.

Необходимо ответить на 4 вопроса:

Каков тип организации?

А) выясняем степень децентрализации

Б) Определяем размер операционных подразделений.

В) Определяем тип разделения труда.

Г) какие используются средства координации

Д) Оцениваем степень разработанности информационной системы.

Каков процесс принятия решения?

1.Определяем степень участия персонала в принятии решений.

2. Определяем начальные этапы и горизонты планирования.

3.Оцениваем конкретность и понятность содержания планов.

4.Оцениваем процесс принятия решения и роль ответственных лиц при планировании.

Каков способ мотивации?

А) Определяем степень участия персонала в принятии решений.

Б) Проанализировать существующую систему оценки усилий, компенсаций, вознаграждений.

В) Установить рамки свободы принятия решений для работников.

Г) Оценить интенсивность работы и контроля за действием каждого сотрудника.

Каковы процедуры контроля?

1. Установить степень концентрации контроля.

2. Определить уровни контроля и его частоту.

3. Выбрать степень детализации контроля.

4. Выбрать ориентацию контроля (предварительный, текущий, последующий.)

4.Оцениваем процесс принятия решения и роль ответственных лиц при планировании.

 

Модель пяти сил конкуренции.

Схема модели Портера

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции:

-угроза появления продуктов-заменителей,

-угроза появления новых игроков,

-уровень конкурентной борьбы;

и две силы «вертикальной» конкуренции:

-рыночная власть поставщиков

- рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии»