Стратегическая гибкость

Внутренняя гибкость достигается путем внутрифирменной координации, при которой ресурсы компании могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую.

Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости компании в целом ни от одной стратегической зоны хозяйствования

Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте: а) сначала убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения; б) затем фирма убедится в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой уязвимости, чтобы возникновение одной единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.

Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно пойдет по более «скользкой дорожке»: постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных, СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя.

Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости — это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

Оценка гибкости

Оценка стратегической гибкости состоит из нескольких этапов:

1. В нём необходимо вписать в первый столбец таблицы (неожиданности) перечень наиболее существенных для фирмы неожиданностей, которые могут оказать влияние на деятельность компании.

2. Оценка потенциального влияния каждой неожиданности, при этом оценивается влияние на каждую СЗХ бальной оценкой от 0 до 10.

По каждой строке делается оценка, как вероятности возникновения, так и времени возникновения неожиданности.

Столбец с определяется произведением вероятности на уровень влияния каждой неожиданности

3. Производится оценка гибкости по каждой СЗХ путём подведения итогов по каждому столбцу.

4. Суммирование данных по строке. Сумма по столбцу значимость для каждой СЗХ даёт оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф значимости по горизонтали даёт оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности

5. Установление ориентировочных показателей гибкости для всего набора СЗХ фирм. Этот показатель может быть установлен следующим способом:

a. Определить максимальную долю прибыли фирм, которая может быть получена в СЗХ с определённым уровнем нестабильности.

b. Установление максимальной доли прибыли, которой фирма может рисковать в случае стратегической неожиданности.