Механизм и задачи управления предприятием. Понятие и классификация функций управления, их взаимодействие
В настоящее время многие фирмы представляют собой сложную организационную систему. Чтобы эта система эффективно функционировала, ею нужно управлять. Управление на фирме выражается в осуществлении определенных действий, направленных на достижение поставленных целей. Часто управление называют «менеджментом».
Слаженная работа фирмы обеспечивается механизмом управления. Механизм управления фирмой — это иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которых согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед фирмой, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников фирмы.
Управление фирмой призвано обеспечить достижение поставленных целей и задач. На уровне каждой отдельно взятой фирмы решаются две основные задачи:
|
|
- экономическая (получение и наращивание дохода);
- социальная (обеспечение нормальных условий труда и заработной платы персонала).
Основные задачи управления фирмой в этих условиях:
• разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направлений деятельности фирмы на долгосрочную перспективу;
• ранжирование общих направлений и доведение их до уровня текущего и оперативного управления;
• набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности, профессионального состава и оплаты труда;
• организация исполнения установленных функций и заданий;
• организация надежного и постоянного контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником фирмы;
• оперативное и повседневное регулирование деятельности фирмы и ее структурных подразделений;
• повышение эффективности деятельности фирмы за счет обеспечения конкурентоспособности и увеличения объемов выпуска и сбыта продукции.
Чтобы быть эффективным, управление фирмой должно строиться на определенных принципах. Принцип — это основное правило, требование, идея управления и его основа. К числу основных могут быть отнесены следующие принципы управления:
– научности;
– системности и комплексности;
– единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений;
– пропорциональности в управлении;
– единства распорядительства в управлении;
– делегирования полномочий.
Функции управления – это виды управленческой деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив). Функции менеджмента представляют собой различные направления воздействия на управляемый объект.
|
|
В настоящее время выделяют следующие функции управления.
Прогнозирование. Представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управления в сопряжении с материальными ресурсами организации.
Планирование — центральная функция управления. Планирование направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соответствии с методом и средствами их достижения.
Организация рассматривается как определение и распределение объема работ по реализации намеченных целей, а также характера взаимоотношений между управленческими и производственными звеньями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы (компании).
Регулирование представляет собой предвидение и устранение возможного отклонения в ходе производственного процесса от основных показателей. Эта функция направлена на обеспечение запланированной согласованности и пропорциональности развития отдельных частей управляемого объекта.
Мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов. Мотивационный процесс основывается на удовлетворении сложной структуры потребностей человека в соответствии с действием социального закона о возвышении потребностей.
Координация – необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев организации. Предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления.
Контроль — форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и показателям.
Учет — деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный временной период. Эта функция позволяет совершенствовать систему управления с учетом опыта прошлых лет.
Как контроль, так и учет являются средством обратной связи в управлении.
21. Типы организационных структур в системах управления фирмой
Все структуры современных организаций можно разделить на два класса — бюрократические и адаптивные, которые в свою очередь делятся на соответствующие виды.
Основные виды бюрократических структур: - линейно-функциональная; - дивизионная.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Область применения функциональной структуры – однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.
Функциональная структура имеет следующие преимущества:
- освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
- создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов;
|
|
- уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
Современная оргструктура — линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда.
При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения, как правило, формально не имея права самостоятельно отдавать им распоряжения.
Трудноустранимые недостатки линейно-функциональной структуры управления обусловили создание линейно-штабной структуры, суть которой состоит в том, что в помощь линейному руководителю создается группа специалистов, так называемый штаб, или оперативный аналитический отдел.
Такая структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.
Дивизионная структура применяется для построения крупных организаций, которые разделяются на относительно самостоятельные блоки («дивизионы»), имеющие линейно-функциональную структуру. В этом случае «шахты», соответствующие функциональным подразделениям, как бы «выкапываются» на уровне отдельных блоков, которые получают, кроме линейной, еще и автономную функциональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое стечение и т. д.), что позволяет им полностью или частично взять на себя ответственность за результаты своей деятельности.
Предоставление сравнительно широких полномочий «дивизионам» и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование многих функций, что означает рост административного аппарата организации в целом.
|
|
В дивизиональных структурах тоже может возникнуть угроза неуправляемости, поскольку уже в самих «дивизионах» возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали, что затрудняет организацию взаимодействия функциональных подразделений.
Основные виды адаптивных структур: проектная и матричная.
Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Когда проект завершен, команда распускается.
Основное преимущество проектной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решении единственной задачи. В то время как руководитель обычного подразделения должен «разрываться» между несколькими задачами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.
Матричная структура – это структура, сочетающая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнить указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т. п.
Руководители проектов, которые наделяются полномочиями различного диапазона — от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение. Основным недостатком матричной структуры управления является создание отношений двойного подчинения исполнителей, опасность появления противоречивых ситуаций.
Трудовые ресурсы – это экономически активное, трудоспособное население, обладающее физическими и духовными способностями для участия в трудовой деятельности.
Различают понятия «трудовые ресурсы фирмы», «персонал фирмы» и «кадры».
Под трудовыми ресурсами фирмы понимается ее потенциальная рабочая сила как часть трудовых ресурсов страны.
Персонал фирмы — это лица, являющиеся наемными работниками, т. е. состоящие с фирмой как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Понятие «персонал» объединяет всех работающих по найму: постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников.
Кадры — это основной (штатный, постоянный) состав работников фирмы.
Весь персонал делится на две категории по принципу участия в производственной деятельности:
1) промышленно-производственный персонал (ППП), занятый производством и его обслуживанием: работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов, заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб капитального и текущего ремонта оборудования и транспортных средств;
2) персонал непромышленный, включающий работников жилищно-коммунального хозяйства, торговли и общественного питания, детских, образовательных, культурных и медицинских учреждений, стоящих на балансе предприятия.
Весь промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций делится в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов на следующие категории:
– рабочие;
– руководители;
– специалисты;
– другие служащие.
Рабочие – это работники, непосредственно занятые в производстве материальных ценностей, а также занятые обслуживанием этого производства и оказанием материальных услуг.
К руководителям относят работников, занимающих должности руководителей фирм, их структурных подразделений. Они наделены полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение (например, директор, менеджеры, главный бухгалтер, главный механик и т. д.).
В группу специалистов включают работников, выполняющих инженерно-технические, экономические и другие подобные работы (инженеры, нормировщики, экономисты, бухгалтеры, администраторы, художники и т. п.).
К другим служащим относят работников, осуществляющих подготовку и оформление документации, а также учет, контроль, хозяйственное обслуживание и другие операции (архивариусы, кассиры, учетчики, делопроизводители, секретари, чертежники и т. п.).
Кроме того, структура кадров может рассматриваться отдельно по каждому подразделению, а также по таким признакам, как пол, возраст, образование, профессия и т. д.
Важнейший показатель, характеризующий состояние производственного персонала, — численность работников фирмы, которая для целей планирования и учета конкретизируется в виде явочного, списочного и среднесписочного состава.
В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную и временную работу. Списочный состав определяется на определенную дату по списку с учетом принятых и выбывших на эту дату работников, включая находящихся в отпусках, командировках, отсутствующих из-за болезни или по другим причинам. Среднесписочный состав рассчитывается за определенный период путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода (включая праздничные и выходные) и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода. Среднесписочная численность используется для расчета производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов текучести кадров и ряда других показателей.
Явочная численность показывает, сколько человек из числа, состоящих в списке, явилось на работу. Не все пришедшие могут входить в число фактически работающих. Сравнение явочной численности и фактически приступивших к работе показывает наличие целодневных простоев.
Персонал фирмы не остается неизменным (одних принимают на работу, другие увольняются по различным причинам), и для характеристики движения работников используются следующие показатели.
1. Коэффициент оборота по приему - это отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.
2. Коэффициент оборота по выбытию — это отношение выбывших работников (уволенных по всем причинам) к среднесписочной численности работников.
3. Коэффициент текучести кадров — это отношение числа работников, уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников.
4. Коэффициент восполнения кадров — это отношение принятых на работу к численности выбывших.
Кроме перечисленных относительных показателей, возможно использование других коэффициентов, отражающих движение работников фирмы, например коэффициент постоянства кадров, коэффициент общего оборота и др.
23. Производительность труда: понятие, основные показатели, резервы роста
Для многих фирм расходы, связанные с использованием трудовых ресурсов, составляют значительную часть всех затрат на производство. И от того, насколько полно и рационально используются эти ресурсы, зависит эффективность работы, уровень многих технико-экономических показателей
Полнота использования трудовых ресурсов характеризуется количеством дней и часов, отработанных одним работником за определенный период времени, и степенью использования фонда рабочего времени (Фрв) в человеко-днях или человекочасах:
Фрв = Чсп*Трв
где Чсп – среднесписочная численность работников; Т — средняя продолжительность рабочего периода в днях или часах.
Увеличение выпуска продукции зависит от роста затрат рабочего времени — экстенсивного фактора, а также от роста производительности труда — интенсивного фактора.
Под производительностью труда понимается его результативность, или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции, т. е. производительность труда характеризует эффективность деятельности человека в сфере материального производства.
Основные показатели производительности труда на уровне фирмы -— показатели выработки и трудоемкости.
Выработка — это наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. Она измеряется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). Наиболее обобщающим показателем является среднегодовая выработка продукции на одного работающего, определяемая по формуле:
В=Q/Зт
где В — выработка в единицу времени; Q — объем производства продукта; Зт — затраты труда.
Трудоемкость характеризует затраты рабочего времени на производство единицы продукции и рассчитывается по формуле:
Те=Зт/Q
В зависимости от состава включаемых в трудоемкость трудовых затрат различают: технологическую трудоемкость, в которую входят затраты труда основных рабочих; производственную трудоемкость (Тпр) — это затраты труда основных и вспомогательных рабочих; трудоемкость управления производством (Тупр) - это затраты труда управляющего персонала, т. е. руководителей и специалистов; полную трудоемкость (Тполн), которая включает сумму затрат труда всех категорий ППП:
Тполн=Тпр+Тупр
Различают также трудоемкость нормативную, плановую и фактическую.
Резервы роста производительности труда могут быть представлены несколькими группами.
I группа — резервы снижения трудоемкости. Реализуются при внедрении новых технологических процессов, замене устаревшего оборудования или его модернизации, улучшении организации производства.
II группа — резервы улучшения использования рабочего времени: совершенствование нормирования труда, сокращение непроизводительных затрат рабочего времени, ликвидация внутрисменных простоев.
III группа – резервы рационального использования трудовых ресурсов: совмещение профессий, функций, переход на многостаночное обслуживание; сокращение доли вспомогательных рабочих в общей численности; уменьшение численности административного персонала; снижение текучести кадров.