Одна из важнейших задач большинства хозяйственных организаций — получение прибыли. Акционеры не захотят, чтобы их средства были вложены в компанию, которая не дает прибыли больше или хотя бы столько же, сколько конкурирующие компании.
Однако не всегда легко выбрать тот курс действий, который приведет к получению наивысшей прибыли. Частично это связано со сложной комплексной природой бизнеса как такового, а частично обусловлено тем, что следование долгосрочным интересам хозяйственной организации, не всегда ведет к быстрому получению прибыли, и наоборот.
Иными словами, бизнес, с одной стороны, связан получением прибыли в краткосрочном плане, а с другой стороны — с богатством и благополучием в долгосрочном плане. Эти две стороны должны взаимно уравновешиваться.
Пример: Чтобы проиллюстрировать эту двойственность бизнеса, рассмотрим основное различие между двумя крупными продавцами аналогичных товаров –акционерной компанией «А» и ООО «Б», которые вышли на один и тот же рынок практически одновременно. Поскольку «А» — акционерная компания, ее акционеры рассчитывают на быстрое получение прибыли, т.е. как на дивиденды, так и на доход с капитала за счет роста рыночной стоимости своих акций. Если компания «А» не оправдает надежд и понесет убытки в течение нескольких лет, акционеры будут вольны избавиться от акций этой компании и найти лучшее применение своим капиталам. Крупные институциональные акционеры компании, такие, как страховые компании и инвестиционные фонды, просто сочтут своим долгом поступить именно так. Словом, компания «А» в случае финансовых трудностей не сможет рассчитывать на лояльность своих акционеров.
Компания «Б» является собственностью другого крупного частного предприятия, она была создана с целью обеспечить максимальное процветание в долгосрочном плане. Трастовый фонд — владелец компании «Б» никому не подотчетен, не имеет обязательств выплачивать кому-либо дивиденды и приносить немедленные результаты. Если его управляющие сочтут, что долгосрочные интересы компании требуют завоевания доли на новом рынке, например, в Западной Европе, они свободны в принятии решения об этом, несмотря на то, что это может означать потери на данном рынке в краткосрочном периоде (несколько лет). В течение этого времени вся получаемая прибыль будет инвестироваться в бизнес.
Как видно из примера, две компании имеют совершенно разные взгляды на долгосрочную стратегию своего бизнеса. Однако в рамках каждодневных краткосрочных решений в обеих компаниях может быть больше сходства: обе компании должны принимать решения об очередности смен персонала, о скидках, о скоропортящихся товарах. Естественно, что стиль принятия подобных решений в конечном счете также оказывает влияние на прибыльность компании.
С точки зрения учета затрат целесообразно делать различие между краткосрочными и долгосрочными решениями. В краткосрочном плане наиболее важна валовая прибыль, и для принятия решений необходимо использовать методы калькуляции себестоимости по предельным и дифференцированным затратам.
В долгосрочном плане должны быть покрыты все затраты компании. Для принятия оперативных решений, скажем, политики ценообразования, использования производственных площадей, более подходят учет с полным распределением затрат и учет прямых производственных затрат. Наконец, последнее, но не менее важное — это принятие инвестиционных решений.
3.2 Принятие решений в краткосрочном плане: приростной анализ
Принятие краткосрочных решений касается распределения дефицитных ресурсов компании как части краткосрочного курса действий на ближайшее будущее в рамках имеющихся инвестиций капитала и структуры затрат.
• Краткосрочный период. Это период времени, в течение которого претерпевают изменения переменные издержки.
• Дефицитные экономические ресурсы. Поскольку экономические ресурсы компании не беспредельны, а ограничены, необходимо принимать во внимание выгоды от их альтернативного использования.
• Будущее. С точки зрения принятия решений прошлые периоды не следует принимать в расчет, нас не интересует, что было в прошлом, мы заботимся только о возможных результатах предлагаемых действий.
• Курс действий. Это, как правило, сопоставление альтернативных возможных действий.
• Существующие рамки основного капитала. Это предположение касается того, что данная компания является действующей. Влияние на постоянные затраты весьма ограничено; техника принятия краткосрочных решений направлена на текущую «настройку» действующего бизнеса, а не на решение о базовых инвестициях и структуре постоянных затрат.
Вот примеры краткосрочных решений:
• внедрение новой серии продуктов;
• прекращение производства серии продуктов;
• использование свободных мощностей;
• решения о начале производства или о закупках;
• специальные решения по ценам, например, размер скидок;
• специальное продвижение продукта на рынке;
• решение о потребностях в персонале на неполный рабочий день.
В данном разделе показано, как использовать финансовые критерии для выработки решений подобного типа. Естественно, необходимо иметь в виду, что ни одно правильное (здравое) решение в рамках бизнеса не может быть принято исходя только из возможных краткосрочных финансовых выгод. Подобное может значительно повредить репутации компании и тем самым стать угрозой для долгосрочного процветания акционеров. Так что никто ничего не получит. С другой стороны, полезно знать, каким образом оценивать финансовую сторону принимаемых краткосрочных решений. Эти знания вкупе с другой информацией помогут вам принять правильное окончательное решение.
|
В этом контексте затраты, связанные с продажей одной дополнительной единицы продукта, носят название предельных затрат. Это экономический термин, употребляемый для описания переменных издержек, связанных с принятием конкретного решения. Из вышеприведенного определения процесса принятия краткосрочных решений вы можете ожидать, что это адекватно описанию затрат, понесенных в результате принятого краткосрочного решения. Однако часто краткосрочное решение может потребовать введения небольшого количества дополнительного постоянного фактора производства. В контексте анализа безубыточности постоянные затраты полагались сохраняющими неизменную величину.
Это утверждение верно только для конкретного ряда значений объема продаж; если значение выйдет за эти рамки, вступает в силу закон уменьшающейся прибыли и наступает отрицательный эффект масштаба, пока в бизнес не будет введено дополнительное количество постоянного производственного фактора. Этот ряд значений объема продаж, который может быть достигнут в рамках определенного набора экономических ресурсов, носит название достаточных пределов (приемлемых).
В краткосрочных решениях на границах достаточных пределов малые количества постоянного элемента затрат также должны считаться релевантными (подходящими) для принятия решений. Это не входит в понятие предельных затрат. В этих случаях бухгалтеры-аналитики используют понятие дифференцированных затрат.
|
Такой подход предполагает более точную оценку связанных с конкретным решением затрат.
|
Пример: Вы находитесь на корпоративной вечеринке по случаю Нового года. Чтобы попасть на нее, надо потратить 30 грн. на входной билет, 300 грн. — на обновление наряда и еще сделать взнос в 15 грн. — на напитки. К сожалению, вы не очень хорошо чувствуете себя, у вас раскалывается голова от боли. Вы не знаете, то ли сразу уйти домой, то ли остаться еще ненадолго. Если вы останетесь, то после окончания вечеринки вас подвезет коллега-трезвенник до дома, и это вам ничего не будет стоить. В этом случае вы могли бы потратить еще 5 грн. на выпивку. Если же вы отправитесь домой прямо сейчас, придется потратить около 15 грн. на такси. Если для принятия решения руководствоваться только финансовыми соображениями, то какие из перечисленных затрат в данном случае приемлемы для выработки решения?
Единственно приемлемыми для рассмотрения являются затраты, которые вы понесете в будущем в связи с каждым из возможных альтернативных вариантов поведения. Это сопоставление дополнительных расходов на выпивку в первом случае с расходами на такси во втором. Разница между этими двумя статьями затрат представляет собой дифференцированные затраты принятого решения. Все затраты, относящиеся к прошлому, а именно, на покупку билета, на наряд и первоначальный взнос на выпивку, не должны влиять на принятие решения. Они носят название затрат прошлого периода и являются необратимыми. Принять решение исходя из затрат прошлого периода, значит снова бросать деньги на ветер.