Управление человеческим капиталом инновационной фирмы

В успешной работе любой инновационной фирмы человечес­кие ресурсы играют определяющую роль. Способность персонала инновационной фирмы своевременно реагировать на изменя­ющуюся внешнюю среду, сохраняя и развивал накопленный кад­ровый потенциал, зачастую оказывается самым важным факто­ром эффективной работы компании. Процесс управления пер­соналом и бизнес-стратегия инновационной компании тесно связаны друг с другом. Практика успешных организаций пока­зывает, что планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов. Управление персоналом — это специфи­ческий набор основных принципов, правил и целей работы с персо­налом, конкретизированных с учетом типов организационной стра­тегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Существуют различные подходы к управлению персоналом в зависимости от стадии развития инновационной компании (рис. 15.8). На стадии старта у начинающего предпринимателя есть материализовавшаяся идея, которой предстоит доказать свою состоятельность в результате пробных продаж. На этапе раннего роста инновационное предприятие уже может ощутить обратную связь с рынком. На этапе расширения происходит существенное увеличение объема продаж, которое подразумевает значительное расширение производственных мощностей, приобретение ново­го оборудования, привлечение к работе нового персонала и т.п. На данной стадии большую роль в организации начинают играть инновационные менеджеры. На стадии зрелости инновационная фирма функционирует в полную силу, у нес есть определенная ниша на рынке, постоянные клиенты, ее технологии устоялись и приносят стабильный доход. Созданная атмосфера инноваций в компании способствует быстрому воплощению в жизнь идей и новых подходов.

Рис. 15.8. Подходы к управлению персоналом на разных стадиях развития инновационной компании

Аутсорсинг

На стадии старта инновационная фирма производит еди­ничный товар, опробует запатентованные технологии. Сложные денежные потоки отсутствуют. Однако, даже производя единич­ный продукт, фирма должна вести бухгалтерию, налоговый учет, а также выполнять определенный набор общехозяйственных функций. При этом на начальной стадии деятельности инно­вационной компании не требуется содержания постоянного шта­та. Поэтому, скорее всего, компания обратится к услугам сто­ронних организаций, воспользуется так называемым аутсорсингом. Аутсорсинг — это передача сторонней фирме деятельности, которая ранее осуществлялась или может осуществляться в рам­ках дачной организации. Тема аутсорсинга практически любой неключевой функции в современной организации весьма акту­альна на Западе. Специализированным компаниям пересдаются управление автопарком, поездками, калрами, логистика и даже сборочное производство[19].

На этапе раннего роста инновационное предприятие должно не только определиться с производством товаров или пре­доставлением услуг, но и выявить своего потребителя. Ей необ­ходимо наладить каналы сбыта, определиться с источниками финансирования. Именно на данной стадии происходит посте­пенный отказ от аутсорсинга в пользу найма штатных сотруд­ников.

Потребность в инновационных менеджерах Необходимым условием финансового успеха как отдельного инновационного проекта, так и инновационной программы круп­ной организации является наличие квалифицированной проек­тной команды, включающей не только исследователей и конст­рукторов, но и специалистов по инновационному менеджмен­ту, способных реально продвигать новые продукты на рынок, обосновывать и принимать рациональные финансовые и орга­низационные решения, активно использовать методы проектного управления и т.п.

Бизнес-планирование, экономическое обоснование иннова­ционного проекта, соотнесение его с потенциальными рынка­ми сбыта, патентная зашита и презентация — все эти стадии должна пройти любая идея. Возникает вопрос: кто будет этим заниматься? Мировой опыт свидетельствует, что сам разработ­чик, «родивший» новую идею, как правило, не может эффективно продвигать новый продукт на рынок. Во-первых, любой изоб­ретатель любит свое «детище», не замечает в нем недостатков, а «сырая» идея, которую необходимо сделать товаром, требует к себе объективного отношения. Во-вторых, разработчикам, ко­торые имеют базовое инженерно-техническое образование, за­частую не хватает специальных знаний и навыков для того, чтобы решать проблемы, связанные с приведением проекта в товарный вид. Значит, между разработчиком-новатором и рынком сбыта должен быть некий посредник, специально подготовленным профессионал, который может в конкретных расчетах, в бизнес-плане экономически обосновать проект, провести маркетинго­вое исследование рынка, грамотно презентовать идею потенци­альным инвесторам. В качестве такого посредника и выступает инновационный менеджер. Потребность в таких специалистах, как уже отмечалось, весьма острая.

Анализ показывает, что дефицит таких специалистов — прак­тиков и особенно руководителей инновационных проектов со­ставляет в настоящий момент более 70%. По оценке, для ус­пешной реализации передовых технологических проектов со­временным российским предприятиям и организациям нужно около 200 тысяч инновационных менеджеров[20]. Причем квали­фицированные специалисты требуются не только индустриаль­ным гигантам, но и небольшим региональным производствам. Объясняется эго тем, что подготовленных специалистов прак­тически нет и далеко не всякий работник имеет потенциаль­ные способности стать успешным руководителем инновацион­ного проекта, а тем более — комплекса инновационных проектов, причем большинство людей не догадываются о своих способ­ностях и их необходимо выявлять.

На Западе инновационные фирмы, как правило, возглавля­ют два человека — инженер, являющийся автором технической стороны проекта, и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Основа такого союза формируется из-за скептического отношения крупных компаний к рискованным проектам. Не получив возможности реализовать новшество на своем предприятии, менеджер пытается реализовать эти идеи как независимый предприниматель.

Инновационная деятельность предполагает создание особой атмосферы в коллективе. Эта атмосфера должна быть направле­на на поддержку инновационной составляющей всех бизнес-процессов. Прежде всего необходим инновационный подход к пер­соналу,

В качестве примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт фирмы Sоnу: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие компании обладают способностью к сотрудничеству. Компания уважает мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся посто­янно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. На фирме в среднем на одного работника приходится до 10 рационализаторских предложений в год.