Параметры нештатного взаимодействия и формализации поведения элементов организационной структуры

Зачастую для достижения требуемой степени координации дея­тельности подразделений экономической системы оказывается не­достаточно ни прямого контроля, ни всех трех форм стандартиза­ции — рабочих процессов, выпуска и квалификации. Тогда для дос­тижения надлежащей работы подразделений система должна обра­титься к взаимному (нештатному) согласованию. Для этого сущест­вует ряд нештатных должностных позиций и групп, которые долж­ны поддерживать взаимодействия сотрудников, подразделений и производных от них образований. К их числу следует отнести свя­зующие должностные позиции, специальные группы, постоянные комитеты, менеджеров-интеграторов и матричные структуры. Ко­ротко остановимся на каждой из перечисленных позиций.

Когда координация деятельности двух единиц требует большо­го числа контактов, в организации может быть введена должность «связника», с тем чтобы коммуникации между этими организаци­онными единицами осуществлялись непосредственно, минуя вер­тикальные каналы. Данная должность не дает никакой формаль­ной власти, но поскольку занимающий ее сотрудник обслуживает «перекресток» коммуникативных каналов, он приобретает боль­шое влияние. Это влияние является неофициальным и основыва­ется на знаниях, а не на статусе.

Когда членам разных организационных единиц для обсуждения рабочих проблем необходимо регулярно вступать во всесторонние контакты и для этого официально определяются участники совеща­ний и, возможно, составляется регулярный график проведения, то такие совещания могут рассматриваться как часть официальной организационной структуры хозяйствующего субъекта. Различают два вида инструментов совещательных взаимодействий: специаль­ную группу и постоянный комитет. Специальная группа создается для решения конкретной задачи, после выполнения которой она подлежит расформированию. Постоянный комитет работает регу­лярно. На его заседаниях обсуждаются проблемы, представляющие общий интерес.

Когда организация нуждается в более тщательной координации, чем рассмотренные выше, она может ввести должность менеджера-интегратора и наделить его официальными властными полномочиями. Над старой структурой ставится новый сотрудник (иногда с собственной организационной единицей), которому делегируются полномочия, которыми ранее были наделены разные структурные подразделения. Однако эти полномочия никогда (по определению) не простираются до официальной власти над сотрудниками этих подразделений. Чтобы контролировать их поведение, менеджер-интегратор больше должен пользоваться дипломатическими мето­дами и умением убеждать, чем своим правом влиять на решения. Менеджер-интегратор не может быть эффективным без сильного чувства сопричастности с проблемами хозяйствующего субъекта.

Ни один отдельно взятый принцип группирования не охватыва­ет всех зависимостей организации. Иногда для сохранения баланса экономической системе приходится использовать два (или даже три) принципа, что ведет к формированию так называемых матрич­ных структур. При использовании матричной структуры приходится жертвовать принципом единоначалия. Разные линейные менеджеры равны по статусу и несут одинаковую ответственность за одни и те же решения. Поэтому они вынуждены согласовывать между собой возникающие неувязки, что выражается в неустойчивом балансе власти.

Выделяют два вида матричной структуры: постоянную, в кото­рой оставшиеся зависимости более или менее стабильны, что, как следствие, обеспечивает устойчивость организационных единиц, и переменную — когда взаимозависимости, а следовательно, и органи­зационные единицы претерпевают частые изменения. Примером перманентной матричной структуры могут служить международные подразделения современных транснациональных корпораций, кото­рые создают условия для тесных взаимодействий регионального менеджера с менеджером, осуществляющим общее руководство конкретной товарной линией. Им обоим подчиняются региональ­ные менеджеры по продукту, которым, в свою очередь, подчинены функциональные менеджеры. Переменная матричная структура обычно используется в проектной деятельности. Руководитель про­екта и руководитель функционального отдела обладают одинаковой властью над членами проектной команды.                                     

Хотя матричная структура представляет собой наиболее эффек­тивный инструмент для развития новых направлений деятельности и координации сложных множественных зависимостей, она совер­шенно не отвечает условиям надежности и стабильности. Отсутст­вие принципа единоначалия вносит сумбур, обусловливает несо­вместимость и конфликты, а следовательно, требует от членов команды хороших навыков межличностного взаимодействия и спо­собности работать в неопределенности.

Если говорить о составных частях организационной структуры, то нештатное взаимодействие наиболее характерно для менеджеров административной иерархии и аппаратных специалистов. Экономи­ческие системы, в которых аппаратные группы тесно сотрудничаю! с организационными единицами административной иерархии, на­столько интенсивно используют инструменты нештатного взаимо­действия, что различия между линейными и штабными полномо­чиями стираются, а три блока системы — административные, тех­нократические и вспомогательные подразделения — образуют одну бесструктурную массу отношений взаимного согласования.

Операционному ядру и стратегическому апексу инструменты нештатного взаимодействия также не чужды. Однако, если для опе­рационного ядра больше характерны специальные группы и мат­ричные структуры, то для стратегического апекса более уместны постоянные комитеты и связующие должностные позиции — по­мощники, советники, которые обеспечивают контакт стратегиче­ской вершины с другими частями организации.

Что касается отношений между инструментами нештатного взаимодействия и системами планирования и контроля, то по крайней- мере в некоторой степени, использование этих двух пара­метров организационного дизайна взаимно исключает друг друга. Организация, не способная сдерживать зависимости задач путем проектирования отдельных должностных позиций и организацион­ной структуры в целом, воспользуется либо стандартизацией вы­пуска, либо инструментами нештатного согласования.

Проектирование организационной структуры хозяйствующего субъекта помимо выделения должностных позиций и формирова­ния из них структурных подразделений включает документирование должностных прав и обязанностей, а также полномочий и предна­значений структурных подразделений в нормативных документах. Процесс и результат такого документирования называют формали­зацией поведения. Данный параметр организационного дизайна ото­бражает способ, посредством которого система пытается ограничить свободу действий своих сотрудников и стандартизировать их пове­дение при выполнении работы. Поведение может быть формализо­вано тремя основными способами:

1) по должности, когда специфицируется непосредственно процесс труда, как, например, в должностной инструкции;

2) по рабочему потоку, когда специфицируется содержание тру­да — что надо сделать, как, например, в заказе на печатные работы;

3) по правилам, когда разрабатываются и фиксируются в так назы­ваемых руководствах общие спецификации, регламентирующие бук­вально все — от формы одежды до порядка использования бланков.

Независимо от способа формализации каждый из них регулиру­ет поведение работника. То, как надлежит выполнить рабочее зада­ние, определяет не сам сотрудник, а специалист, разработавший спецификацию. Как правило, это аналитик из технократического подразделения.

Основная причина формализации поведения сотрудников — не­обходимость координации их действий. Нередко власти прибегают к формализации в целях наведения порядка. Не секрет, что фор­мальные структуры наиболее упорядочены и прозрачны: каждый работник на своем месте, все процессы расписаны, все ситуации просчитаны. Известно, что стандартизация содержания труда — очень жесткий координационный механизм. Следовательно, соответ­ствующий ему проектный параметр — формализация поведения — используется тогда, когда рабочие задачи требуют четкой, тщатель­ной продуманной координации.

В публичных организациях (гостиницах, ресторанах, прави­тельственных структурах) формализация поведения должна обес­печить непредвзятое отношение к клиентам. Так, метрдотель или официант должен одинаково обращаться со всеми посетителями заведения. Особенно чувствительны к обвинениям в фаворитизме правительственные организации. Поэтому они разрабатывают множество правил и четкие регламенты. Одни правила защищают интересы клиентов, другие — сотрудников правительственной структуры.

Экономические системы, которые для достижения координации полагаются преимущественно на формализацию поведения, назы­вают бюрократиями. В научный оборот это понятие ввел Макс Вебер для описания особого типа организационной структуры. В ко­нечном счете бюрократия, по Веберу, основывается на следующих трех принципах:

1) фиксировании сфер должностных полномочий;

2) должностной иерархии и ранговой власти;

3) тотального документирования управленческих решений и распоряжений.

В соответствии с первым принципом должностные полномочия обычно регламентируются правилами, т.е. законами или админист­ративными установлениями. В административных установлениях прописывается, как регулируется деятельность, диктуемая целями управляемой структуры, как она рассредоточивается по служебным обязанностям различных должностных позиций, как распределяют­ся властные полномочия и какими мерами принуждения, наказа­ния, материального и морального поощрения они поддерживаются.

В соответствии со вторым принципом — должностной иерархии и ранговой власти — в организационной структуре бюрократиче­ского типа существует строго регламентированная система верхо­венства и подчинения, в которой вышестоящие должности осуще­ствляют контроль нижестоящих. Каждый сотрудник напрямую под­чинен только одному вышестоящему руководителю, и все вопросы коммуникаций, поощрения и наказания сотрудника решаются только через него.

Принцип тотального документирования означает, что все управле­ние в бюрократической организации реализуется посредством пись­менных документов, зарегистрированных в определенном порядке и хранимых в виде оригиналов или копий в установленном месте.

Для работы в бюрократической организации предполагаются опре­деленная профессиональная квалификация работника и его всесто­ронняя специальная подготовка непосредственно на рабочем месте. Подготовка включает получение необходимых познаний в вопросах правового, административного, коммерческого и других регламентов.

Бюрократия, как и ее противоположность — органическое по­строение, различным частям экономической системы присуща в разной степени. Наиболее характерна бюрократия для операционного ядра. В нем, как правило, обнаруживаются самые стабильные условия производства и самые повторяемые задачи, что само по себе порождает стандартизацию и формализацию.                               

На высших уровнях иерархии управления деятельность менее однообразна и, следовательно, менее формализован™. Деятель­ность стратегического апекса, которому приходится иметь дело с самыми изменчивыми явлениями, поддается программированию в наименьшей степени. Поэтому ближе к вершине, как правило, можно обнаружить органическую структуру, в которой координация базируется на взаимном согласовании или прямом контроле. В технократических и вспомогательных подразделениях организации также одновременно могут существовать как бюрократические, так и органические фрагменты.

 

Параметры планирования и контроля

Для придания устойчивости организационной структуре и обес­печения бесперебойного функционирования экономической систе­мы служит система планирования и контроля, цель которой — стандартизировать выпуск. Ее внутреннее содержание определяют два ключевых понятия, которые отражают два параметра организа­ционного дизайна: план и контроль.

Цель плана — точная спецификация выпуска, т.е. стандарта, ко­торый желательно получить на выходе, а цель контроля — оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Эти понятия очень тесно увязаны: не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствие последующе­го контроля просто утрачивают смысл. Таким образом, план и кон­троль регулируют выпуск и косвенным образом — поведение.

Различают два принципиально разных типа систем планирова­ния и контроля:

• системы контроля результатов, которые нацелены преиму­щественно на мониторинг итоговых результатов;

• системы планирования действий, которые акцентируют внимание на регулировании конкретных шагов и действий.

Система контроля результатов представляет собой средство стандартизации выпуска, а система планирования действий — сред­ство формализации поведения.

Цель контроля результатов — регулирование общих показателей деятельности организационной единицы. Такие системы использу­ются преимущественно там, где подразделения группируются по рыночному принципу. Система контроля результатов способствует ослаблению прямого надзора за деятельностью рыночной единицы и обеспечивает свободу, необходимую для поиска собственных ре­шений и действий. В силу этого крупные организации формируют свои рыночные подразделения (дивизионы) как отдельные центры прибыли или инвестиций, возлагая на них ответственность за фи­нансовые результаты.

Система контроля результатов может иметь два аспекта: изме­рительный и мотивационный. В первом случае она используется только для того, чтобы своевременно сигнализировать об ухудше­нии/улучшении показателей деятельности организационной единицы, для последующей выработки корректирующих воздействий, а во втором применяется, чтобы побудить подразделения к достиже­нию более высоких результатов путем интенсификации усилий и мобилизации резервов.

В системах управления по целям, которые, по существу, явля­ются подмножеством систем контроля результатов, предполагается участие менеджеров подразделений в разработке стандартов, благо­даря чему менеджеры проникаются целями экономической систе­мы, и их стремление к решению задач усиливается. Однако мотивационный аспект сопряжен с различными проблемами.

Во-первых, менеджер организационной единицы получает сильный стимул к занижению нормативов и искажению отчетной информации, направляемой по контуру обратной связи. Во-вторых, непосредственная связь между стандартами результативности и конкретными решениями отсутствует. В такой ситуации можно только уповать на то, что менеджер учитывает стандарты при при­нятии решений. В-третьих, может оказаться, что стандарты окажут­ся невыполнимыми по не зависящим от менеджера причинам, и тогда, если не приостановить систему контроля результатов, менед­жер будет невинно наказан.

В функциональных структурах производственная деятельность выполняется последовательно или в процессе взаимообмена. Это означает, что поставить конкретные цели перед той или иной орга­низационной единицей чрезвычайно трудно. Поэтому системы кон­троля результатов не в состоянии справиться с взаимозависимостя­ми функциональных единиц, и экономическая система вынуждена использовать другие средства.

Действующий через иерархию полномочий прямой контроль и стандартизация рабочих процессов (посредством формализации по­ведения) являются ключевыми механизмами координации труда в функциональных структурах. Такой выбор обусловлен высокой же­сткостью, присущей этим координационным механизмам. Но по­рой и они не в состоянии охватить все зависимости. Тогда органи­зация вынуждена обращаться к системам планирования и контроля, направленным на стандартизацию выпуска, в частности к планиро­ванию действий.

В отношении планирования действий следует сделать два замеча­ния. Во-первых, в отличие от контроля результатов при планирова­нии действий не всегда признается автономия организационной единицы и оно не всегда отражается на принципах группирования. Во-вторых, планирование действий перестает быть чистой формой стандартизации выпуска. Скорее, это нечто среднее между стандар­тизацией выпуска и стандартизацией рабочих процессов.

Учитывая выше сказанное, нетрудно упорядочить арсенал средств, имеющийся в распоряжении организационного дизайнера, по степени ужесточения:

• контроль результатов устанавливает общие стандарты ре­зультатов на некоторый период времени без привязки к конкретным действиям;

• планирование действий устанавливает конкретные решения, которые должны быть приняты и выполнены в определен­ные моменты времени;

• формализация поведения устанавливает средства, с помощью которых должны быть выполнены решения и осуществлены намеченные действия.

В итоге планирование действий оборачивается формализацией поведения, выражающейся в спецификации рабочего потока. К планированию действий прибегают в том случае, если речь идет о необычных (не рутинных) шагах, связанных с изменениями или перестройкой. Для регулирования рутинных повторяющихся шагов достаточно формализации поведения.

На всех уровнях иерархии экономической системы находятся разные формы планирования действий и контроля результатов (рис. 5.1.6). Так, на верхних уровнях административной иерархии предполагается бюджетирование и производственное планирование и в соответствии с этим контроль исполнения бюджетов и выпол­нения плановых заданий. На нижних уровнях административной иерархии предполагается ресурсное и календарное планирование и составление рабочих заданий, что, в свою очередь, требует контро­ля в разрезе ресурсов, сроков и исполнителей.

Когда осуществляется контроль результатов, то цели, бюджет и стандарты для организационных единиц и должностных позиций могут вырабатываться на любом уровне — от стратегического апек­са до операционного ядра. На апексе определяются общие органи­зационные цели; в верхней части административной вертикали ба­зируется система финансовой отчетности (когда крупные рыночные единицы рассматриваются как центры прибыли или инвестиций); в середине административной вертикали функционируют системы расчета стандартов, имеющие целью контроль над агрегированными процедурами, и системы мотивации линейных менеджеров; ближе к нижнему уровню административной вертикали находятся операци­онные планы и системы контроля качества продукции/услуг.

В различных частях экономической системы планирование и контроль действуют по-разному. Например, контроль за исполнением чаще всего применяется к организационным единицам, планирование действий используется для отдельных операторов. Однако выше по иерархии наблюдается другая ситуация: будучи не в состоянии контролирован, конкретные действия, руководство вынужденно контролировать общие результаты. Это объясняется еще и тем, что на верхних уровнях организационной иерархии превалирует рыночный принцип группирования. Если же организационные единицы высшего уровня группируются по функциональному признаку, то планирование действий вполне может начинаться прямо на стратегическом апексе.

 

Рис. 5.1.6. Рассредоточение функций планирования и контроля по элементам организационной структуры

 

В силу трудностей стандартизации результатов аналитической работы (деятельности, которая обычно осуществляется на проект­ной или адхократической основе) резонно ожидать, что в техно­кратических подразделениях возможен только ограниченный кон­троль результатов и, следовательно, такое же планирование. Неко­торые вспомогательные подразделения экономической системы, имеющие важные взаимосвязи с другими ее частями (исследова­тельская лаборатория, отдел обслуживания компьютерной техники, столовая), могут быть объектом планирования в той степени, в ко­торой планируются шаги обслуживаемых ими линейных отделов.

 

Вопрос 2.