Ситуаційні моделі керування

Ситуаційний підхід до керівництва. Вивчає взаємодію різних ситуаційних чинників з метою виявлення причинно-наслідкового зв'язку у відносинах, який би дав змогу передбачити можливу поведінку керівника і наслідки цієї поведінки. Згідно із ситуаційними теоріями вибір стилю зумовлюється ситуацією. Тобто ефективність керівництва залежить від того, наскільки ситуація дає керівникові можливість впливати на інших людей. Найвідомішими ситуаційними теоріями є модель керівництва Ф. Фідлера, теорія життєвого циклу П. Герсі та К. Бланшара, модель «шлях — мета» Т. Мітчела таР. Хауза, модель прийняття рішень В. Врума — Ф. Йєттона — розроблені американськими вченими.

Модель Фідлера. Ф. Фідлер — засновник ситуаційного підходу. Крім стилів керівництва вивчав ситуаційні чинники, які дають змогу визначити міру прийнятності та ефективності певної лідерської поведінки. Продуктивність групи, за Фідлером, залежить і від стилю керівника, і від конкретної ситуації.

Фідлер виділяє два основних стилі лідерства:

· керівник, орієнтований на роботу;

· керівник, орієнтований на стосунки у групі.

Важливою, за Фідлером, є ідентифікація ситуації, що склалася в робочій групі. Вона потрібна для визначення рівня контрольованості ситуації з метою впливу на членів групи. її описують три параметри:

· стосунки між керівником та членами колективу. Лояльні стосунки дають змогу керівникові здобути визнання своїх послідовників, що розширює його можливості впливати на їхню поведінку;

· рівень структурованості завдання. Робота з високим рівнем структурованості сама по собі містить вказівки, тому керівник у цій ситуації має більший контроль над підлеглими;

· обсяг посадових повноважень керівника. Чим більше формальної влади має керівник, тим більше можливостей у нього винагороджувати і карати підлеглих, а значить, контролювати ситуацію.

Ці ситуаційні чинники у поєднанні з двома лідерськими стилями дають вісім типів ситуацій (рис. 4.11).

Керівники, орієнтовані на завдання, є ефективними у найсприятливіших (1—3) або у найменш сприятливих (8) ситуаціях. Це зумовлено тим, що у ситуаціях 1—2 вони усвідомлюють детермінованість, передбачуваність результатів роботи і вважають за краще не втручатись у роботу підлеглих, оскільки вони з нею справляться самі. Працівникам це подобається, і вони намагаються працювати добре. Ситуація 3 є дещо гіршою щодо структурованості, але хороші стосунки з підлеглими і сильні владні позиції дають змогу керівнику розподілити роботу між підлеглими, встановити стандарти її виконання і, здійснюючи контроль, координувати їх дії. У найменні сприятливій ситуації (8) керівники втручатимуться в роботу підлеглих, вказуючи їм, що і як слід робити.

Керівник, орієнтований на стосунки, буде ефективнішим у ситуаціях 4—7. Зокрема, за поганих стосунків, але високій структурованості завдань (5—6) він більше уваги приділятиме емоціям працівників, оскільки впевнений у тому, що способи виконання роботи їм зрозумілі. У ситуації 4, коли керівника поважають, але завдання слабоструктуроване і повноваження керівника обмежені, він цілковито залежить від бажання працівників виконати завдання і їх активності у досягненні бажаних результатів, тому повинен зосередитись на психологічних аспектах мотивації, орієнтуватися на творчий пошук, заохочення ініціативи тощо. Ситуація 7 — одна з найгірших. Погані стосунки з групою і слабоструктуроване завдання перешкоджатимуть керівникові ефективно контролювати ситуацію. Але широкі владні повноваження дадуть змогу йому перевести увагу зі стосунків у групі на роботу.

Незважаючи на певні недоліки (складність в ідентифікації належності керівника до якогось типу поведінки), модель можна успішно використовувати для поліпшення практики керівництва. Вона дає змогу підбирати керівника відповідно до ситуації, що склалася в групі, або підказує шляхи зміни ситуації, якщо з якихось причин змінити керівника не можна. Врешті, вона підказує керівнику, як самому змінювати ситуацію для власної користі.

Якщо керівника не влаштовує той рівень керованості групою, якого він досяг, він може вжити певних заходів, щоб ситуація стала контрольованішою і сприятливішою щодо впливу на поведінку підлеглих.

Заходи для зміни рівня відносин з підлеглими:

· більше (чи менше) витрачати свій неформальний час на спілкування з підлеглими (обід, спорт тощо);

· підібрати потрібних собі людей;

· підібрати наставників тим, у кому не впевнені;

· підняти моральний дух підлеглих.

Заходи для зміни рівня структурованості роботи. За бажання мати менш структуровану роботу:

· взяти важке і незвичне завдання;

· передати частину рішень, що стосуються роботи, підлеглим.

За бажання мати більш структуровану роботу:

· заручитися інструкціями з вищих інстанцій;

· поділити роботу на дрібніші і структурованіші частини чи етапи.           

Заходи для зміни рівня власних владних позицій у організації.

У бік підвищення:

· використовуючи всю наявну владу, показати підлеглим, хто є хто;

· забезпечити одержання інформації послідовниками тільки за своїм посередництвом.

У бік зниження:

· залучити підлеглих до участі в управлінні;

· делегувати частину влади заступникам і помічникам.                                       

Теорія «життєвого циклу» П. Герсі і К. Бланшара (рис. 4.12).

Одним із ключових ситуаційних факторів вони вважають ступінь зрілості (професійної і психологічної) підлеглих, який визначається мірою здатності й бажання виконувати поставлені керівником завдання. Професійна зрілість — це знання, вміння і навички, досвід, здібності загалом. Високий її рівень означає, що працівник не потребує директив і вказівок. Психологічна зрілість відповідає бажанню виконувати роботу чи вмотивованості працівника. Високий її рівень не потребує від керівника великих зусиль для заохочення підлеглих до роботи, оскільки вони вже внутрішньо вмотивовані.

Автори моделі виділили чотири стадії зрілості підлеглих:

· люди не спроможні і не хочуть працювати; вони або некомпетентні, або не впевнені в собі;

· люди не спроможні, але хочуть працювати; у них є мотивація, але немає навичок і вмінь;

· люди спроможні, але не бажають працювати; їх не приваблює те, що пропонує керівник;

· люди спроможні і бажають робити те, що пропонує їм керівник.

Модель вибудовується на виборі керівником певних стилів поведінки щодо підлеглих і щодо виконуваної ними роботи, які б відповідали ситуації, що склалася в групі. Поведінка, зорієнтована на налагодження стосунків, вимагає від керівника більшої уваги до підлеглих, надання їм підтримки, залучення їх до управління. Поведінка, зосереджена на роботі, передбачає проведення роз'яснювальної роботи з підлеглими про те, що і як вони мають робити. Керівник, який орієнтується на таку поведінку, структурує, контролює і уважно стежить за тим, як підлеглі працюють. Поєднання обох типів поведінки дає змогу в межах цієї моделі виділити чотири основних лідерських стилі: вказівний (Sj), переконуючий (S2), співробітництва (S3) і делегування (S4).

Ця модель придатна для організації, яка широко використовує роботу команд, оскільки менеджер може вибрати такий стиль керівництва, який відповідає стадії розвитку групи і є ефективним. Водночас модель вказує, у якому напрямі слід коригувати поведінку лідера, щоб колектив, яким він керує, швидше досяг стадії повної інтеграції.

Теорія «шлях — мета» Р. Хауза і Т. Мітчела. Отримала свій розвиток у 70-ті роки XX ст. В її основі — мотиваційна теорія очікування. Керівник може впливати на мотивацію підлеглих, пояснюючи їм можливі способи досягнення доступної винагороди (допомагає засвоювати зразки поведінки, які забезпечують успішне виконання завдань і адекватну винагороду) або збільшуючи цінність винагороди (ідентифікує найцінніші для працівника види винагороди, його систему пріоритетів). Завдання керівника полягає в тому, щоб збільшити сукупну персональну винагороду співробітників за виконання завдань і разом з ними визначити найкоротші шляхи її отримання.

Модель «шлях — мета» передбачає, що спільними зусиллями керівника і працівника за потреби можна змінити ситуацію на краще. Працівники отримують задоволення від роботи, і їхня продуктивність праці зростає, якщо керівник забезпечує відповідність зусиль та результатів роботи і результатів та винагороди. Ідеальним вважають варіант, коли винагорода цілком відповідає результату. Роль керівника у моделі «шлях — мета» зображено на рис. 4.13, де вказано на відмінність у формальному керівництві і лідерстві.

Поєднуючи обидві ролі, керівник швидше знаходить порозуміння з підлеглими.

Модель ілюструє, що ефективним керівником є той, який підказує підлеглим шлях до бажаного результату. Згідно з теорією «шлях — мета» керівник може застосувати такі стилі керівництва: підтримуючий, директивний, орієнтований на досягнення, участі підлеглих в управлінні (рис. 4.14).

Підтримуюче керівництво — передбачає істотну увагу до потреб працівників і їх благополуччя, розвитку товариських стосунків, взаємодії з підлеглими на рівних.

Директивне керівництво — передбачає високий рівень структурованості роботи, пояснення підлеглим, що і як слід робити, а також, що й коли від них очікується.

Керівництво, орієнтоване на досягнення, — це встановлення напружених, але привабливих цілей, значна увага до якості роботи, впевненість у можливостях і здатності підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.

Керівництво, засноване на участі, — це увага до ідей, пропозицій та зауважень підлеглих у ході прийняття рішень, залучення їх до участі в управлінні.

Ситуаційна модель прийняття рішень Врума — Йєттона. Одна з найсучасніших моделей, яку використовують для пояснення ситуаційного лідерства. Вона акцентує, що не існує єдино правильного способу прийняття рішень для всіх ситуацій. Аналізуючи всі аспекти проблеми, керівник має визначити, який стиль (з точки зору залучення підлеглих до прийняття рішень) йому слід використати у даній ситуації.

Існує думка, що проблема може бути вирішена ефективно, якщо якість прийнятого рішення відповідає вимогам організації. Поняття «якість» охоплює витрати на вирішення проблеми і користь від прийнятого рішення для організації щодо майбутнього її розвитку. До витрат відносять і втрати часу в разі затягування обговорення проблеми.

Модель передбачає використання «дерева рішень» для визначення стилю керівництва, який найбільше відповідає конкретній ситуації, пропонує застосовувати п'ять стилів залежно від ситуації: автократичний І (АІ), автократичний II (АП), консультативний І (КІ), консультативний II (КП), груповий (ПІ). Кожен зі стилів передбачає наступні дії керівника:

АІ. Керівник приймає рішення сам, використовуючи наявну на даний момент інформацію.

АП. Керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих і відтак сам приймає рішення. Працівників залучає тільки для збору інформації.

КІ. Керівник викладає проблему тим підлеглим, кого це стосується, і вислуховує їх ідеї та пропозиції, не збираючи при цьому працівників разом. Потім сам приймає рішення, враховуючи або ні їхню думку.

КП. Керівник викладає проблему підлеглим, зібравши їх разом, вислуховує їхні ідеї та пропозиції. Потім приймає рішення з урахуванням або без урахування підлеглих.

ГИ. Керівник викладає проблему групі, запрошуючи всіх до її обговорення, яке триває доти, доки не буде досягнуто згоди групи щодо способів вирішення проблеми. При цьому керівник не намагається нав'язати свою думку іншим.

На відміну від інших ситуаційних теорій, у цій моделі приділено більше уваги ситуації, ніж особі керівника. Ситуації характеризуються певними чинниками, три з яких впливають на якість прийнятого рішення, а чотири — стосуються згоди підлеглих щодо вибраного керівником рішення (рис. 4.15).

Використання певного стилю має бути адекватним ситуації, яка склалася. Наприклад, ситуація 3 характеризується так:

чітких вимог до якості рішення, яке має бути прийнято, немає;

важливою для реалізації прийнятого керівником рішення є згода з ним підлеглих;

впевненості керівника в тому, що рішення буде підтримано групою в разі, якщо він прийме його самостійно, немає.

Ця проблема є нестандартною, неструктурованою, і для успішного її розв'язання керівнику доцільно застосувати груповий стиль управління (ПІ), який дасть змогу використати можливості всіх членів групи. Досягнутий у процесі обговорення проблеми консенсус забезпечить взаєморозуміння під час реалізації рішення.

Отже, діяльність менеджера буде успішною тільки в тому разі, якщо він враховуватиме особливості соціальної взаємодії, прагнутиме застосовувати різні форми влади і впливу, розвивати і використовувати для ефективного впливу на підлеглих свої ділові якості, правильно оцінюватиме проблемні ситуації і підбиратиме для їх розв'язання відповідний стиль керівництва.