Угроза товаров - субститутов

Не только фирмы, действующие в отрасли и потенциально возможные конкуренты являются главными факторами, описывающие привлекательность отрасли: следует также добавить фирмы. Предлагающие товары субституты, которые могут как заменить выпускающиеся в данной отрасли товары, так и предоставить новые возможности удовлетворения спроса. Субституты могут влиять на отраслевую привлекательность разными способами. Их присутствие устанавливает потолок прибыльности.

Угроза воздействия товаров - субститутов на прибыльность отрасли зависит от нескольких факторов, таких как наличие совершенных субститутов, издержки переключения, агрессивность производителей товаров - субститутов, а также различия в цене между самим продуктом и его заменителем.

Субституты не являются чисто внешним малозначащим фактором, а требуют тщательного стратегического анализа.

ПЕРЕГОВОРНАЯ СИЛА ПОСТАВЩИКОВ И ПОКУПАТЕЛЕЙ.

В первоначальной модели структуры отрасли Портера, он рассматривает власть покупателей и поставщиков как зеркальное отражение друг друга. Это становится совершенно понятным после изучения факторов, способствующих наличию власти в этих случаях.

Власть поставщиков

· Количество важных поставщиков

· Наличие товаров - субститутов

· Дифференциация или издержки переключения продукции поставщиков

· Угроза со стороны поставщиков интеграция вперед

· Угроза со стороны отрасли: интеграция назад

· Содействие поставщиков в качестве и услугах продукции отрасли

· Общие издержки отрасли, компенсируемые поставщиками

· Важность отрасли для прибыли поставщиков

Власть покупателей

· Количество важных покупателей

· Наличие товаров - субститутов

· Издержки переключения для покупателей

· Угроза со стороны покупателей: интеграция назад

· Угроза со стороны отрасли: интеграция впереди

· Содействие в качестве и услугах продукции покупателей

· Общие издержки покупателей, компенсируемые отраслью

· Прибыльность покупателей

По Портеру понятие «переговорная сила покупателей и продавцов», предполагает, что существует определенная угроза всей отрасли от чрезмерного использования власти этими двумя агентами. Слова Портера можно интерпретировать следующим образом. Правильная стратегия, к которой должна стремиться фирма, должна иметь, качестве главною компонента попытку нейтрализовать переговорную силу покупателей и поставщиков. В сегодняшнем мире, это утверждение является спорным. Японские фирмы прекрасно понимают, что поставщики являются центральными партнерами, дружественные взаимоотношения между которыми надо воспитывать и усиливать. Более того, покупатели - это основная и важная клиентура фирмы, и фирма должна воспринимать их не как соперников, а как объектов долгосрочных дружеских отношений, основанных на целостности и производительности.

 

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В КОНКУРЕНЦИИ.

Ключевые факторы успеха организации.
Ключевые факторы успеха организации - это элементы, обеспечивающие успех организации, все что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:
Удачная стратегия
Свойства товара, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя.

Ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе

Профессиональный рост, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества

К числу КФУ в производстве одежды относятся модный дизайн, цвет (стимулирует спрос), низкий уровень издержек, позволяющий установить привлекательные цены и получать повышенный уровень прибыли).

Выявление нескольких наиболее значимых КФУ компании с учетом существующих и прогнозных условий развития отрасли и конкуренция в ней - важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии, и напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех КФУ в отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей главной задачи – указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.