Практические ситуации к теме 10

Ситуации - проблемы

Ситуация № 1. Политика в области качества

Компанией «Джонсон пластике» политика в области качества была сфор­мулирована следующим образом:

«Мы будем точно в срок поставлять своим заказчикам бездефектные, кон­курентоспособные изделия и услуги, которые отвечают их требованиям или превосходят их.

Определения:

Мы — компания в целом и каждый отдельный работник.

Конкурентоспособные изделия и продукты — результаты нашего труда, пред­ставляющие большую ценность для потребителя с точки зрения его затрат, чем аналогичные изделия и услуги наших конкурентов.

Потребитель — лицо, получающее результаты деятельности на предыду­щей операции в рамках фирмы или за ее пределами.

Осуществление политики

Осуществление данной политики подразумевает понимание всеми работ­никами компании ожиданий потребителей и предоставление им изделий или услуг в соответствии с этими ожиданиями или сверх них. Необходимо посто­янно оценивать и пересматривать все требования, чтобы следовать изменениям в ожиданиях потребителей. Всю работу следует выполнять в соответствии с за­данными требованиями.

Дж.Э. Джонсон, Президент компании «Джонсон пластике» Проблема 1

Оцените с использованием предложенных ниже факторов политику в области качества, сформулированную компанией «Джонсон пластике».

К факторам, с помощью которых можно оценить разработанную компани­ей «Джонсон пластике» политику в области качества, могут быть отнесены:

- представлена ли политика в области качества компактно;

- затрагивает ли политика в области качества каждого работника компании;

- устанавливает ли она стандарты работы;

- охватывает ли она все аспекты качества поставляемой продукции:

качество применительно к срокам поставок, качество и цена,

качество конечного результата деятельности;

- поддержана ли политика в области качества руководителем компании.

Ситуация №2. Управление производительностью в компании по производству потребительских товаров

Крупная международная компания по производству широкого ассорти­мента косметики и продукции сангигиены решила внедрить автоматизирован­ные системы планирования производства, управления запасами и распредели­тельной сетью. Это должно было обеспечить оптимальное по экономическим показателям управление производительностью, сократить затраты времени управляющих на планирование и поиск выходов из кризисных ситуаций, воз­никавших то в результате недостатка какой-либо продукции, то в результате се перепроизводства, то из-за разбалансированности материально-технических за­пасов.

Компания работала весьма рентабельно и по ряду ключевых продуктов владела основной частью рынка. Высшее руководство компании одобрило план капиталовложений на создание крупных новых производственных мощностей для выпуска новой перспективной продукции на потребительский рынок, на котором раньше эта компания не выступала, так как прогноз указал на наличие на этом рынке растущего спроса.

Приблизительно спустя год после завершения строительства и ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей вице-президент по финан­совым вопросам, подразделение которого отвечало и за затраты, связанные с материально-техническими запасами, объявил, что в запасах, предназначенных для производства ряда новых продуктов, заморожены значительные капиталы. Он подсчитал, что на складах хранится такое количество полосканий для по­лости рта (один из новых видов продукции компании), которого вполне бы хва­тило для создания озера. При проведении полной инвентаризации по всей ком­пании были вскрыты и другие факты диспропорций.

В тоже время, руководство службы маркетинга жаловалось, что часто у них не хватает наличных запасов для проведения рекламных кампаний даже по традиционным товарам фирмы. Такие кампании обычно предусматривали зна­чительные затраты на рекламу и распродажу на месте рекламируемых материа­лов и экспонатов выставок. Кроме того, было установлено, что как потребите­ли, так и розничные торговцы обычно были весьма недовольны нехваткой рек­ламируемой продукции.

Руководители производства утверждали, что они выпускают продукцию в объемах, весьма близких к тем, которые дает прогноз сбыта, причем в произ­водстве они проводят стратегию минимальных производственных затрат. Если возникли какие-то проблемы, то пусть отчитываются те, кто составлял эти про­гнозы. Дальнейшее обследование, однако, показало, что в производстве скопи­лись большие объемы незавершенной продукции. Руководители заводов ут­верждали, что это позволяет им более гибко реагировать на неожиданные из­менения спроса, поскольку многие виды продукции выпускались на основе од­них и тех же полуфабрикатов. Так, например, клейкие пластыри разного каче­ства и размера собирали в одну упаковку. Поэтому наличие готового пластыря в кусках различных размеров позволяло заводу быстро скомплектовать нужный набор при изменении характера спроса. Кроме того, мастера производственных участков с гордостью отмечали, что это позволяет им выпускать более крупные партии отдельного типоразмера без переналадок производства, что дает значи­тельную экономию.

Прогнозы рынка готовил персонал центрального аппарата корпорации. В этой работе принимали участие экономист, специалисты по статистике и сис­темному анализу. Они использовали данные долгосрочных тенденций сбыта продукции компании, данные по темпам роста тех рынков, на которых высту­пала их компания, различные прогнозы, подготовленные правительственными учреждениями и университетами, данные коммерческих отделов и отдела мар­кетинга о новых компаниях на рынках, рекламных кампаниях, предполагаемых действиях конкурентов. Группа разрабатывала свой прогноз и отдавала его на утверждение руководству службы маркетинга, после чего прогноз становился официальным документом и спускался в различные подразделения для разра­ботки соответствующих планов. Аналитическое сопоставление прошлых про­гнозов с реальными объемами продаж показало, что отклонения были весьма небольшими. Таким образом, имевшиеся материалы говорили о том, что про­гнозисты, видимо, не несут ответственности за возникшие диспропорции в сфере материально-технических запасов.

В итоге, каждая организация считала, что выполняет работу так, как она видит свои задачи, и поэтому для расследования причин ситуации, приведшей к проведению полной инвентаризации, нужно было пригласить независимого консультанта. Для анализа проблемы обратились к консалтинговой фирме «Литтл, Янг энд Андерсон Менеджмент Консалтантс». Группа аналитиков, воз­главляемая опытным консультантом по вопросам рентабельности, тщательно проанализировала всю систему компании и в дополнение к фактам, установ­ленным высшим руководством, обнаружила следующее:

1. Хотя процесс осуществления основного вида деятельности, организо­ванный на новых предприятиях и является эффективным, он характеризуется отсутствием гибкости и большими затратами на запуск продукции в производ­ство. Выпуск крупных партий экономически целесообразен, но неспособность следовать за изменениями спроса обходилась очень дорого.

2. Управляющие производством на заводах не несли материальной ответ­ственности за замораживание оборотных средств в сверхнормативных запасах, поэтому у них не было никакого стимула снижать объемы этих запасов. В сво­их расчетах себестоимости производственники учитывали только расходы на складирование материально-технических запасов и расходы на погрузочно- разгрузочные операции.

3. В делах организации хранились только последние скорректированные версии прогнозов. Оригиналов прогнозов, переданных в плановые и производ­ственные подразделения для работы, не совпадавших с последней скорректиро­ванной версией, в архивах не хранилось.

4. В службе маркетинга руководители, отвечавшие за определенную груп­пу товаров, могли под свою ответственность вносить коррективы в прогноз с учетом значительных изменений на рынке или в календарь проведения реклам­ных кампаний. Причем такую корректировку им позволялось проводить вплоть до последнего дня прогнозируемого месяца. Было установлено, что иногда эти руководители в службе маркетинга корректировали прогноз только из-за бояз­ни, что имеющихся запасов может не хватить на проведение запланированной кампании по развитию рынка.

5. Работники службы маркетинга иногда тратят значительные суммы на рекламу и продвижение на рынок товаров, которые уже занимают до 90% имеющегося рынка. Весь эффект такой кампании заключался в переносе пика сбыта на более раннюю дату, а не в увеличении реального объема сбыта. Кли­енты просто закупали продукцию во время таких кампаний в запас по более низким рекламным ценам.

Проблема 2

1. Что будет, если прогноз окажется неверным? Каковы возможные последст­вия влияния такой ошибки на производительность в различных частях компа­нии — службе маркетинга, производстве, финансовой, плановой службе и т.д.?

2. Как бы вы измерили производительность труда работников отдела маркетин­га? Как связано ваше определение с описанными в тексте кампаниями по про­движению продукции на рынки?

3. Как влияют различные виды упомянутых материально-технических запасов на общую производительность компании?

4. Какие изменения внесли бы вы в плакирование производства, чтобы улуч­шить производительность компании? Объясните причины?

5. Как вы будете оценивать работу отдельных руководителей заводов в буду­щем?

Ситуация №3. Управление кадрами в условиях сокращения численности занятых

Когда одна крупная телефонная компания выделилась из «Аи Ти энд Ти», ее относительно спокойному, защищенному и регулируемому существованию пришел конец, и она оказалась в ситуации, где конкуренция навязывала новую идеологию сокращения затрат. До отделения в компании работало порядка 110 тыс. служащих и имелось семь уровней управления — от мастера до генераль­ного управляющего, что соответствовало традиционным принципам организа­ции телефонных компаний.

Традиционно карьера руководителя в компании следовала заданному шаб­лону. Мастера и руководители первого уровня приходили в основном из рядов служащих самой компании, часть из них набирали из выпускников колледжей и университетов, либо вербовали в родственных отраслях промышленности. Су­ществовала общая установка на продвижение своих служащих или служащих родственных компаний из группы «Аи Ти энд Ти». На момент отделения толь­ко 20% руководящих работников компании имели степень бакалавра (т.е. выс­шее образование). Большая часть низовых звеньев управления была заполнена выходцами из числа своих служащих, которые имели отличные технические знания в области связи, но слабую подготовку в вопросах управления, хотя компания проводила широкие программы обучения и поощряла учебу своих служащих за пределами компании по академическим программам.

До отделения основной ценностью корпоративного кодекса объявлялось обеспечение клиентов телефонным обслуживанием на обещанном уровне, при этом вопросы затрат не относились к первостепенным. Многие служащие счи­тали, что о компании судят по тому, насколько хорошо она обслуживает клиен­тов, а размер затрат не относится к важным факторам. Система стимулирования служащих исходила из идеи поддержания заданного уровня обслуживания кли­ентов. Никакой конкуренции не было. Проверки проводились только Комисси­ей муниципальных служб штата и административными органами на предмет соответствия телефонных тарифов и тарифов на другие услуги связи разрешен­ному законом уровню дохода на вклады акционеров. Во многих случаях это оз­начало, что реакция руководства на возникающие проблемы обслуживания клиентов сводилась к увеличению ресурсов — чаще всего количества служа­щих, до уровня, обеспечивающего желательное качество обслуживания. Кроме того, при возникновении сложных технических проблем компания могла вос­пользоваться ресурсами «Белл Лэборетриз», «Вестерн Электрик» или других подразделений «Аи Ти энд Ти», теперь же возникла необходимость развивать технические знания в ряде областей.

Когда после выделения из «Аи Ти энд Ти» эта компания стала частью ре­гиональной холдинговой компании, деловая среда резко изменилась. По мно­гим видам услуг, ранее зарезервированных за компанией, была разрешена кон­куренция. Исключительная привилегия была сохранена за компанией только на местную телефонную связь. Продажу телефонного оборудования, междугород­ную телефонную связь и многие другие услуги связи теперь могли предостав­лять и конкуренты. Вместе с тем, компания получила право действовать и кон­курировать в новых, ранее запретных для нее областях. Это означало, что она должна была создать новую корпоративную культуру, где ценились бы риск, конкуренция и, как составная часть, осознание значимости фактора затрат.

Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень обслуживания и затрат. Было принято решение со­кратить количество уровней управления хотя бы на один. Возникла необходи­мость повышения уровня «предпринимательских» навыков служащих и руко­водителей и обеспечения соответствующего обучения руководителей в новых условиях конкуренции. Технический персонал компании уже не мог впредь по­лагаться на ресурсы «Аи Ти энд Ти» в деле сохранения конкурентоспособности в весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходи­мость развивать свои собственные ресурсы. Короче говоря, перед руководством встала задача изменения корпоративной культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при одновременном резком сокращении чис­ленности занятых.

Сокращение численности можно было провести несколькими способами. Некоторых служащих можно было перевести в «Аи Ти энд Ти», чтобы закрыть имевшуюся там потребность в рабочих связи и соответствующих руководите­лях. Большое количество служащих было в предпенсионном возрасте. Однако очень многих пришлось и увольнять. Это было особенно трудно, поскольку об­становка прошлого породила у многих служащих чувство пожизненной гаран­тированной занятости.

Ряд трудных проблем возник при подготовке руководителей для работы в новых условиях конкуренции. К примеру, можно назвать проблему направле­ния служащих на курсы и в школы в условиях, когда им угрожало увольнение. Кроме того, традиционная система оплаты труда не предусматривала вознагра­ждения за те характеристики, которые потребовались в новых условиях, — умение рисковать, маркетинг и торговля в условиях конкуренции, создание но­вых продуктов и т. д.

Основными проблемами, вставшими перед компанией в области человече­ских ресурсов, были следующие:

1. Увольнение большого количества давно работавших служащих с ква­лификацией, соответствующей прежнему стилю работы и не отвечающей но­вым требованиям. Компания не имела опыта проведения больших сокращений, особенно за счет профессионалов и административных работников.

2. Служащим, вышедшим на пенсию, компания выплачивает пенсию и по­собие на медицинское обслуживание. В результате намечаемого сокращения, численность активных пенсионеров должна была возрасти приблизительно с 10 тыс. до 35 тыс. человек, что, в свою очередь, должно было привести к расшире­нию отдела социального обеспечения.

3. Нужно было направить на переподготовку большое количество служа­щих различных уровней, чтобы они овладели навыками работы в условиях кон­куренции.

4. Чтобы скомпенсировать исключение одного или нескольких уровней из иерархии управления, нужно было умело провести соответствующую реоргани­зацию. При этом возникали и дополнительные острые вопросы: какой из уров­ней следует исключить, что делать с руководителями, занимавшими эти долж­ности и т.д.

5. Систему оплаты труда необходимо было изменить в соответствии с но­вой политикой компании. Критерии повышения зарплаты, премирования и продвижения по службе нужно было построить на новых принципах.

Компании удалось сократить численность служащих до 65 тыс. человек, количество уровней управления — до шести, и она серьезно взялась за про­грамму обучения и подготовки кадров.

ПроблемаЗ

1. Какие ключевые факторы необходимо учесть в процессе планирования человеческих ресурсов?

2. Какие важнейшие качества потребуются для управления человеческими ресурсами во время реорганизации и изменения идеологии компании? Какие из них, по вашему мнению, стоит сохранить и после завершения реорганизации?

3. Что бы вы положили в основу оценки результатов деятельности служа­щих и как бы вы измеряли эту деятельность?

4. Какие мероприятия по набору кадров вы могли бы рекомендовать ком­пании?

5. Какие изменения произойдут в поощрительной системе компании?