Управление карьерой в организации

Планирование карьеры можно рассматривать как одну из частей системы продвижения персонала. Западные авторитеты в этой области утверждают: «[она] представляет собой совокупность теорий и практик, которые организация применяет для того, чтобы обеспечить себя человеческими ресурсами». Как они указывают, такие системы двухмерны. Во-первых, существует «поток предложения», который может быть внутренним, когда руководящие должности заполняются из числа уже нанятых работников, или внешним, когда руководителей нанимают «с улицы». В отношении потока предложения следует принять решение: карьерный рост или найм, и конкретизировать степень исхода предложения из той или иной области рынка труда. Во-вторых, существует «поток назначений», с помощью которого руководителям устанавливаются новые задачи, роли. Планированием карьеры должно управлять предприятие — стратегии развития должны быть непосредственно обращены к его потребностям$$$Sonnenfeld, J A, Peiperl, M Aand Kotter.J P (1992) Strategic determinants of managerial labour markets: a career systems view, in Human Resource Strategies, ed G Salaman, Sage, London %%%³^^^.

Процесс управления карьерой показан на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Процесс управления карьерой

Политика управления карьерой включает в себя области, описанные ниже. Организации необходимо решить следующие вопросы:

· Вопрос о политике продвижения работников.

· Вопрос о вливании в организацию новых кадров. Если решается вопрос в положительную сторону, это означает реализацию политики, сохраняемую умеренную «текучку кадров», и в благоприятный период работников, если им грозит застой, даже мотивируют делать карьеру вне организации.

· Также нужно решить вопрос о том, будет ли организация вынуждена покупать таланты со стороны из-за будущего дефицита руководителей, который обнаружен в прогнозах спроса и предложения рынка труда.

Политику «создать или купить» можно выразить следующим образом: «Мы планируем заполнить около 80% управленческих вакансий из числа работников организации. Наоставшиеся 20% мыпредполагаемнанятьруководителейизвне»$$$Sonnenfeld, J A, Peiperl, M Aand Kotter.J P (1992) Strategic determinants of managerial labour markets: a career systems view, in Human Resource Strategies, ed G Salaman, Sage, London %%%⁴^^^.

Политика, определяющая временной масштаб инвестиций в карьеру, попадает в одну из следующих категорий:

· Краткосрочное выполнение. Работодатели, реализующие политику осознанно или же бессознательно, сосредоточены на «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают кадры, нужные в их работе именно на данный момент и поощряют их соответствующим образом. Если они действительно необходимы, их будут повышать — для этого есть множество возможностей — и организация получит то, что она хочет. Обучение руководителей на будущее, которое может никогда не наступить, считается пустой тратой времени. Начальство высшей категории в организации этого типа могут сказать: «Если мы можем заставить хороших работников делать хорошую работу, будущее само о себе позаботится. В своей нынешней работе они проявят и разовьют свои способности и будут готовы, и даже будут стремиться, взять на себя дополнительные обязанности, когда представится случай. Еслиникогокэтомувременинебудет, мыкупимкого-нибудьсостороны — нетпроблем!»$$$Sonnenfeld, J A, Peiperl, M Aand Kotter.J P (1992) Strategic determinants of managerial labour markets: a career systems view, in Human Resource Strategies, ed G Salaman, Sage, London %%%⁵^^^.

· Долгосрочные планы. Работодатели, уверенные в продолжительной карьере, создают довольно сложные методыуправления карьерой. Они тщательно занимаются подготовленными обзорами показателей труда и потенциала, оценочными центрами, чтобы найти таланты или убедиться, что они есть, программами «высокого полета» и планомерными должностными перемещениями в соответствии с заранее установленными программами.

· Долгосрочная гибкость. Работодатели, следующие данной политике, понимают, что они должны сосредоточить все свои силы на достижении хороших показателей работы на данный момент и что, делая это, они подготавливают сотрудников к карьерному росту. Здесь они следуют тем же установкам, что и работодатели, предусматривающие краткосрочные цели. Однако они также признают, что потенциал следует оценивать и развивать с помощью обучения, не являющееся специфичным для данной работы, и обдуманного расширения опыта через ротации или выбор другого профессионального пути. Этот подход избегает возможных последствий недальновидности политики «здесь-и-сейчас», а также ригидности и, зачастую, недостатка реализма, свойственных сложно выстроенной системе. На самом деле, насколько долгосрочным может быть планирование карьеры в условиях быстрого роста и изменений? Следует ответить: в очень ограниченной степени, исключая статическую организацию, которая косвенно признает, что обеспечивает «пожизненную» карьеру людям, которые, в общем, согласны на это — а в наше время все меньше и меньше организаций, которые намерены дать «работу на всю жизнь»$$$Sonnenfeld, J A, Peiperl, M Aand Kotter.J P (1992) Strategic determinants of managerial labour markets: a career systems view, in Human Resource Strategies, ed G Salaman, Sage, London%%%⁶^^^.

Прогнозы спроса и предложения составляют, используя методы распределения человеческих талантов. Моделирование может принимать во внимание результаты исследований последствий различных развитий событий в будущем (рассматриваются варианты развития событий «что, если...»).

Экспертные системы представляется возможным тогда, когда есть перечни требований к работникам, большие базы данных по «кадровой текучке», и оценки показателей труда и потенциала. Такие системы позволяют устанавливать прочные связи между перспективой сотрудника и свойствами его личности, которые эксперты по развитию персонала могут выявлять исходя из набора качеств личности работников, которые наиболее соответствуют имеющимся возможностям. При планировании карьеры эксперты могут искать работников, которые имеют подходящие именно для данного направления работ навыки и способности. Кроме того эксперты могут предоставлять информацию об управлении карьерой, необходимую для гарантии соответствие личностных свойств и должностей друг другу, а карьера развивается в подходящем для них темпе. Для этой цели специально разработаны методы управления карьерой, такие как ExecuGROW (управляющая информация).

Но у всего есть свой предел. Существует так много непредсказуемых и неожиданных изменений в факторах, как спроса, так и предложения, что необходимо введение ежегодных проверок для того чтобы определить соотношение количества руководителей, которые ушли на пенсию в течение определенного времени (4-5 лет), и количества подчиненных, которые их заменяют. Если это сравнение показывает серьезные расхождения, то следует предпринять меры по сокращению или даже ликвидации дефицита, а также предусмотреть другие виды развития для тех, чье продвижение по службе маловероятно.

Планирование преемственности. Целью планирования преемственности руководства является гарантирование по возможности, того чтобы росли свои руководители, которые подходят для занятия вакансий, возникших в результате ухода на пенсию, перевода, смерти, увольнения или повышения вышестоящих начальников организации. Кроме того, целью планирования преемственности является подготовка руководящих кадров для назначения на новые должности, которые предполагается ввести в будущем.

Информация, которая необходима для планирования преемственности руководителей, формируется на основе анализа прогноза спроса и предложения на рынке труда. Основными факторами планирования преемственности выступают: динамика развития карьеры сотрудников организации и оценки потенциала и показателей труда, дающие информацию подчас недостаточно надежную, о работниках, готовых в настоящее время или в перспективе занять предполагавшиеся вакансии. Фиксация данной информации позволяет принимать более обоснованное решение о замещениях и повышениях, о профессиональном обучении сотрудников, которые имеют потенциал развития или идут на повышение$$$Sonnenfeld, J A, Peiperl, M Aand Kotter.J P (1992) Strategic determinants of managerial labour markets: a career systems view, in Human Resource Strategies, ed G Salaman, Sage, London%%%⁷^^^.

Оценка показателейпотенциала и труда. Цель этой оценки заключается в выявлении потребности в развитии и обучении. Оценка показателей потенциала и труда обеспечивает руководство организации данными о возможных векторах развития карьеры сотрудников, указывает у кого из них имеется потенциал для карьерного роста.

Официально оценить потенциал могут руководители, проводящие осмотр показателей труда. Они также могут определить, кто из руководителей имеет довольно высокий потенциал, кто — небольшой, а кто совсем без перспектив. Их даже можно попросить указать готовность этих руководителей к повышению на определенный период времени, и степень осознанности данного действия ими. Проблема такого рода оценки состоит в том, что руководителям, проводящим оценку, трудно прогнозировать будущее работников, находящихся у них на рассмотрении: хорошие показатели в текущей работе, не гарантируют того, что работник сможет справиться с более широким спектром обязанностей, особенно, если подразумевается продвижение в высшее руководство. Кроме того, руководители не всегда осведомлены о качествах для долгосрочного повышения. А вот организациям действительно необходима информация о тех, у кого есть потенциал развития, и следует поощрять руководителей, просить записывать свои комментарии, в крайнем случае, указывать, что он – именно тот, кто им нужен. Эта информация помогает выяснить, кого направить центр повышения квалификации или в центр оценкис целью определения потенциала и обсуждения плановкарьерного роста.

Следовательно, управление карьерой является приоритетным направлением в управлении персоналом. Для этого существует много технологий, которые целесообразно применять на всех этапах развития сотрудника, его карьеры в организации.