Сетевая структура и участники цепи поставок

 

Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько масштабно следует формировать сетевую структуру цепи поставок, и организации приходят к различным вариантам. На практике это не имеет значения при условии, что созданная сетевая структура представляет собой полноценную и независимую цепь поставок и никакие звенья не пропущены.

Сетевая структура – это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т.е. начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса в рамках цепи поставок эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы берут начало у исходного поставщика цепи поставок, и далее через поставщиков последующих уровней доходят до фокусной компании. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат конечному потребителю. Например, первичным входом в процессе управления сбытом может быть подтверждение сделанного заказа, а первичным выходом – предъявление платежных документов к оплате в кредитном учреждении. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях. Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. К примеру, сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы.

Самый простой способ представить цепь поставок – показать, как продукт перемещается через ряд организаций, каждая из которых добавляет к нему дополнительную ценность. Если рассматривать этот поток с точки зрения какой-то организации, то виды деятельности, выполняемые до нее, т.е. передвижение материалов в эту организацию, называются предыдущими видами деятельности, а те, которые осуществляются после выхода материалов из организации, - последующими.

Предыдущие виды деятельности распределяются по уровням поставщиков. Так, поставщик, отправляющий материалы непосредственно в организацию для осуществления с ней дальнейших операций, называется поставщиком первого уровня; поставщика, отправляющего материалы поставщику первого уровня, называют поставщиком второго уровня и т.д., пока цепочка не приводит к первоначальным источникам материалов. Потребители также занимают разные места в общей цепи. Тех из них, кто получает продукт непосредственно после операций, выполненных в организации, называют потребителями первого уровня; те, кто получает этот продукт от потребителей первого уровня, становятся потребителями второго уровня, и т.д.

На практике большинство организаций получают материалы от множества разных поставщиков и передают свою продукцию самым разным потребителям. Поэтому, пройдя через разные уровни поставщиков и по разным цепям поставок, различные исходные материалы «встречаются» друг с другом в организации, проходят через нее, и на выходе появляются продукты, которые затем, перемещаясь через разные уровни потребителей, снова расходятся. К примеру, производитель может рассматривать поставщиков сборочных единиц как своих поставщиков первого уровня, производителей комплектующих – как поставщиков второго уровня, поставщиков материалов – как поставщиков третьего уровня и т.д. С другой стороны, он может рассматривать оптовиков как своих потребителей первого уровня, ритейлеров – второго, а конечных потребителей – как потребителей третьего уровня (рис. 1).

 

 

поставщики поставщики поставщики                              дистрибьюторы покупатели

уровней 3 и n 2 уровня    1 уровня

Рис. 1. Цепь поставок, сформированная вокруг фокусной компании

 

Определение границ сетевой структуры цепи поставок часто требует значительного времени и финансовых ресурсов для их уточнения. Поэтому следует тщательно изучить, являются ли установленные границы сетевой структуры наиболее подходящим решением для повышения способности производить ценности, прежде чем делать соответствующие инвестиции.

Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. В цепях поставок можно ограничивать как горизонтальную, так и вертикальную структуру. Помимо этого на сетевую конфигурацию оказывает влияние положение фокусной компании относительно границ цепей поставок, так как в зависимости от того, какая компания является фокусной, такой будет и сетевая структура цепи поставок. Таким образом, можно выделить три структурные размерности сети[4]: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

1. Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного источника поставок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конечному потребителю, а также где-то в середине – между конечными точками всех цепочек. Например, центр цепи поставок, фокусная компания которой занимается сельскохозяйственной продукцией, будет смещен влево и располагаться ближе к начальному производителю (фермерскому хозяйству). Если в качестве фокусной компании рассматривается фирма, занимающаяся оказанием услуг, например, охранным бизнесом, то центр такой цепи поставок будет смещен вправо, ближе к конечному потребителю.

2. Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем больше уровней в цепи поставок, т.е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т.е. чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче. Например, цепь поставок может состоять из начального поставщика, фокусной компании и конечного потребителя и иметь, таким образом, поставщика и потребителя только первого уровня. Или цепь поставок может состоять из поставщиков или потребителей нескольких уровней.

3. Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Таким образом, границы и структурные размерности сети оказывают влияние на конфигурацию цепей поставок, при этом возможны различные комбинации. Например, длинная и широкая сетевая структура со стороны поставщика со смещенной фокусной компанией в сторону конечного потребителя может сочетаться с короткой и узкой структурой со стороны потребителя. Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития цепи поставок. Например, по мере того как фокусная компания все больше переходит от варианта взаимодействия с большим числом поставщиков к варианту одного поставщика, цепь поставок будет становиться более узкой. Влияние на изменение горизонтальных и вертикальных параметров сети также будет оказывать и принятие решения об аутсорсинге, расширяя и удлиняя цепь поставок или, наоборот, укорачивая и сужая ее.

Участников цепи поставок по функциональному признаку можно разделить на производителя (как правило, производитель является «ядром» цепи поставок и именно он и становится фокусной компанией), поставщиков, потребителей и посредников, оказывающих разные вспомогательные услуги. В их число входят все компании, с которыми фокусная компания либо непосредственно осуществляет свое взаимодействие, либо косвенно, т.е. через поставщиков или потребителей разных уровней от начального до конечного. При этом если включать всех возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастет до таких масштабов, при которых управление станет неэффективным, так как в этом случае придется учитывать интеграцию всех связей бизнес-процессов со всеми участниками, что является непродуктивным, если вообще возможным. Поэтому с целью эффективного управления необходимо установить такие критерии, которые позволили бы выявить наиболее важных участников для обеспечения конкурентоспособности фокусной компании и цепи поставок в целом.

Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепях поставок: от управления снабжением и выполнением заказов до управления взаимоотношениями с потребителями и их обслуживания. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных.

Ключевые (основные) участники цепи поставок – это независимые компании или структурные подразделения центральной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок.

Вспомогательные участники цепи поставок – это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций.

Изо всех видов деятельности, связанных с управлением цепью поставок, наиболее важной, хрупкой, малоосязаемой и потому весьма уязвимой составляющей является, пожалуй, управление отношениями между ее участниками. Плохие отношения в любом из звеньев могут иметь катастрофические последствия для всей цепи поставок. Например, ненадежный источник каких-либо комплектующих может практически парализовать работу завода, что приведет к резкому увеличению сроков исполнения заказов, повышению издержек и значительным проблемам во всей цепи поставок – вплоть до конечного потребителя.

Чтобы избежать подобных проблем, организации должны как можно лучше разобраться в своих процессах и уяснить проблемы, связанные с качеством и сроками поставок, возникающие у их поставщиков. Это поможет им более эффективно обслуживать своих потребителей. Сегодня все чаще компании пытаются развивать более тесные отношения со своими крупнейшими клиентами и поставщиками, причем в некоторых случаях выстраивают даже многоуровневые системы отношений. Учитывая зависимость фирм от эффективности поставщиков, многие организации используют стратегии, способствующие улучшению таких отношений, включая более широкий обмен информацией между сторонами и развитие отношений типа «общей судьбы», что означает приверженность соответствующей компании единственному источнику поставок (или двум) на протяжении достаточно длительного времени.

Также необходимость улучшения управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM) заставляет компании сосредоточиться на немногих крупнейших клиентах, обеспечивая им обслуживание «по высшему разряду». В наши дни многие организации ставят перед собой цель попасть в разряд «привилегированных клиентов», т.е. клиентов, которые получают доступ к определенным секретам технологии и материалам в периоды дефицита и т.п. По мере роста доверия между клиентами и поставщиками, входящими в цепь поставок, между организациями формируется более равномерный поток материалов и информации.

Более того, не следует забывать и о роли посредников в цепи поставок. Ниже перечислены некоторые выгоды от хорошо спланированных цепей поставок с учетом налаженной системы взаимодействия с поставщиками:

1. производители осуществляют операции в наиболее подходящих для этого местах, независимо от места размещения заказчиков

2. производители не хранят крупных запасов готовой продукции, поскольку передают эту продукцию по цепи поставок ближе к заказчикам

3. оптовики размещают крупные заказы, а производители при этом снижают затраты на единицу продукции, что дает возможность предлагать покупателям скидки

4. оптовики хранят запасы многих поставщиков, что дает ритейлерам возможность выбирать нужные им товары

5. оптовики размещаются ближе к ритейлерам и более оперативно выполняют их заказы

6. ритейлеры могут осуществлять небольшие операции, что позволит им более оперативно реагировать на запросы потребителей

7. перевозка упрощается и становится более дешевой, поскольку перевозят меньшее число более крупных партий

Ключевым элементом улучшенных отношений с поставщиками и потребителями будет использование объективной системы измерения экономических показателей, которая позволяет убедиться в том, что все участники процесса действуют именно так, как ожидалось, и удовлетворяют установленным критериям и целям. Кроме того, участвующие стороны должны поставить перед собой четкие цели, сформулировать свои ожидания и выявить потенциальные источники конфликтов, чтобы облегчить процесс взаимодействия и совместного решения проблем. В результате такого взаимодействия начинает расти доверие между покупателями и поставщиками, что ведет к дальнейшим улучшениям.