Классификация бюджетов

 

В управленческом учете бюджеты классифицируются по следующим признакам:

По срокам:

§ текущий бюджет – год;

§ оперативный бюджет – квартал, месяц;

§ скользящий бюджет – по окончании отчетного периода к исполненному бюджету добавляется следующий при необходимости скорректированный по фактическим результатам деятельности организации (скользящее бюджетирование);

§ прогнозный бюджет – более года.

По назначению:

§ операционный бюджет;

§ финансовый бюджет.

По уровню детализации:

§ основный бюджет (мастер-бюджет, главный бюджет) – по организации в целом;

§ частные (специальные) бюджеты – по ЦФО, по проектам, по бизнес-процессам.

По уровням анализа:

§ статичный (жесткий) бюджет (нулевой и первый уровни анализа);

§ гибкий бюджет (второй уровень анализа);

§ бюджет, детализирующий отклонения (третий уровень анализа).

В основе бюджетирования лежит основной бюджет (мастер-бюджет, главный бюджет), который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для всей организации. Этот бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Основной бюджет, состоящий, как правило, из ряда взаимосвязанных специальных бюджетов, имеет несколько функций, важнейшими среди которых являются: плановая, оценка исполнения, координирование деятельности, планирование снабжения, мотивация, оценка руководителей. В основной бюджет входят операционный и финансовый бюджеты, состав которых организация определяет самостоятельно.

Операционные бюджеты связаны с основными функциями организации, выполнение которых необходимо для успешной коммерческой деятельности (например: бюджет продаж, бюджет прямых затрат на производство, бюджет управленческих расходов). Финансовые бюджеты являются бюджетами организации в целом.

Разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.

Финансовые бюджеты включают в себя бюджеты, характеризующие либо финансовое положение организации, либо финансовые результаты ее деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. Первый финансовый бюджет, который формируется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логических этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса.

Чаще всего бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: квартал, месяц и т.д. однако периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

Не менее важно определить подход к бюджетированию: будут ли разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетом предшествующих периодов либо это будут бюджеты на нулевой основе. Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки, поэтому выбор техники составления бюджета зависит от сложившейся в организации ситуации и определяется субъективной оценкой приемлемости этой техники в данный момент. Составление бюджетов на нулевой основе, как правило, оправдано при реинжиниринге деятельности организации и, хотя требует значительных временных затрат, связанных с формированием новой структуры центров финансовой ответственности, разработкой новых форм бюджетов и пересмотром других аспектов бюджетирования, позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность организации.

Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов, превращающее бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события в непрерывный процесс, заставляет менеджеров постоянно смотреть вперед и видеть проблемы до того, как они возникнут.

Скользящее бюджетирование позволяет осуществлять действенный контроль процесса реализации бизнес-проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов, что в целом будет способствовать достижению поставленных целей организации и ее устойчивому функционированию на рынке.

В различных организациях количество и состав специальных бюджетов, включаемых в структуру основного бюджета, могут отличаться, единого стандарта нет. Рассмотрим возможные варианты схем мастер-бюджетов для производственной и торговой организации.

 

Производственная организация

МАСТЕР-БЮДЖЕТ

 

1 Операционный бюджет:

§ Бюджет продаж;

§ Бюджет производства;

§ Бюджет производственных запасов (формируется из бюджета прямых затрат на производство, бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджета движения готовой продукции);

§ Бюджет общепроизводственных расходов;

§ Бюджет коммерческих расходов;

§ Бюджет управленческих расходов.

2 Финансовый бюджет:

§ Бюджет «прибыли/убытки»;

§ Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);

§ Бюджет движения денежных средств;

§ Плановый агрегированный баланс.

К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т.д.

 

Торговая организация

МАСТЕР-БЮДЖЕТ

 

1. Операционный бюджет:

§ Бюджет продаж;

§ Бюджет закупок;

§ Бюджет коммерческих расходов;

§ Бюджет управленческих расходов;

§ Прогнозный отчет о прибылях и убытках;

2. Финансовый бюджет:

§ Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);

§ Бюджет движения денежных средств;

§ Кредитный план;

§ Бюджет «прибыли/убытки»;

§ Плановый агрегированный баланс.

 

После определения структуры мастер-бюджета организации необходимо установить связи между составляющими его бюджетами. Эти связи затем будут использоваться при заполнении бюджетов.

Остановимся на некоторых бюджетах, входящих в мастер-бюджет.

Отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов является бюджет продаж. Он разрабатывается руководством и топ-менеджерами на основе данных отдела маркетинга. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер деятельности организации.

Формирование бюджета продаж предполагает прогнозирование количества продаж. Прогнозное количество формируется путем установления ожидаемого количества продаж товара. При этом указываются:

§ предполагаемые покупатели (клиенты);

§ поставляемые товары;

§ сроки поставки и количество товаров в поставке;

§ сроки оплаты;

§ виды платежных средств.

Бюджет производства формируется на основании данных бюджета продаж, выраженных в натуральных единицах. Главное предназначение бюджета производства – согласование желаемого с реально достижимым (с учетом возможностей рынка, производственных мощностей, квалификации персонала, финансовых возможностей организации).

При формировании бюджета производства оцениваются все основные ресурсы по периодам. Потребности сравниваются с имеющимся количеством ресурсов, т.е. при рациональном подходе к бюджетированию возможен анализ не только производственных мощностей и необходимого персонала, но и бюджета производственных запасов, включающего бюджеты прямых затрат на производство, прямых затрат на оплату труда и движения готовой продукции.

Бюджет производственных запасов рассчитывается согласно бюджету производства на базе норм расхода сырья и материалов (спецификаций), длительности технологических операций, времени задержек и (или) доставки (технологических маршрутов). Рассчитывается также план производства деталей и сборочных единиц, которые входят в состав узлов и агрегатов выпускаемых товаров.

Бюджеты коммерческих расходов, общепроизводственных затрат и управленческих расходов, как правило, являются сводными. Они могут формироваться по направлениям, например, эксплуатация зданий и сооружений, транспортные расходы, налоги.

На основе бюджета «прибыли/убытки» оценивается рентабельность текущей деятельности организации, этот бюджет формируется с помощью специализированного отчета. Наиболее эффективны бюджеты «прибыли/убытки» с выделением маржинальной прибыли (т.е. показателя, равного разнице выручки за вычетом переменных издержек).

Бюджет движения денежных средств – один из наиболее важных бюджетов организации. При его исполнении (или неисполнении) определяется ее реальная платежеспособность и выполнение финансовых обязательств.

При составлении бюджета движения денежных средств для всех сделок, в которых используются неденежные формы расчетов, должна рассчитываться реальная рентабельность на основе рыночных цен, действующих при условии расчетов денежными средствами. Источником информации о «денежных» ценах могут быть биржевые котировки, прайс-листы изготовителей и посредников и т.д.

Плановый агрегированный баланс формируется на основе специализированного отчета, строящегося по счетам управленческого учета.

На базе системы сформированных бюджетов можно получить набор показателей, по которым руководство может судить о качестве разработанных планов и степени достижения целевых показателей предприятия, отследить их выполнение, проанализировать конкретные причины отклонений и на основе этого принять управленческие решения.

В случае формирования системы бюджетирования организации на основе центров финансовой ответственности (ЦФО) выделяются бизнес-единицы, формирующие бюджеты и отвечающие за их выполнение.

Бюджетирование по проектам типично для предприятий, работающих позаказно. По каждому крупному проекту формируются бюджеты, включающие расходную и доходную части, ответственность за исполнение бюджета несет руководство проекта. Далее бюджеты проектов консолидируются в общий бюджет, включающий также данные по внепроектным доходам и расходам предприятия.