Синергия финансовой стратегии и стратегии отношений с клиентами

Все предприятия имеют возможность создавать финансовую синергию, используя централизованное размещение ресурсов и финансовый менедж­мент. Однако мы рассмотрим самый "чистый" пример — пример холдин­говой компании, состоящей из бизнес-единиц или компаний, которые во многом действуют как независимые единицы. Эти компании создают синергию только через свои финансовые компетенции и методики. Как правило, операционные единицы холдинговой компании размещены в разных регионах, действуют в различных отраслях, имеют разных клиен­тов, используют разные технологии и разрабатывают свои собственные стратегии.

Такая же ситуация возникает в государственном секторе, где департа­менты часто представляют собой совокупность независимых агентств, де­ятельность которых мало пересекается и не требует тесной координации. Рассмотрим Министерство транспорта США, состоящее из 13 практически автономных агентств, включая Федеральное управление гражданской ави­ации, Федеральное управление шоссейных дорог, Федеральное управление транзита, Федеральное управление безопасности автомобильных пере­возок, Федеральное управление железных дорог, Федеральное управление морских перевозок и Национальное управление безопасности движения на автострадах. Каждое из этих агентств имеет свои собственные объекты управления (авиалинии, железные дороги, общественный транспорт, гру­зовики, пароходы и автомобили), миссию и стратегию.

В конечном счете, никакие объяснения не смогли противостоять эко­номической действительности и практическому опыту. Хотя некоторые предприятия имеют более высокие возможности для роста, чем другие, держатели акций этих быстрорастущих компаний обычно понимают эти возможности достаточно хорошо и своевременно, поэтому ожидаемый рост уже отражен в текущих ценах акций. Следовательно, приобретающая компания платит существенную премию, покупая растущую компанию. Многие исследования показали, что в процессе поглощения или приоб­ретения всю выгоду получает продавец, а покупатель несет издержки по­бедителя, переплачивая за рост и впоследствии сталкиваясь с тем, что его приобретение имеет доходность ниже рыночной.

Что же касается выгоды от уменьшения риска портфеля активов кор­порации, то большинство инвесторов уже владеют акциями достаточного количества компаний, чтобы обеспечить диверсификацию своих инвести­ционных портфелей от риска колебаний деловой активности предприятий. Они не нуждаются в том, чтобы менеджеры корпорации платили премию за осуществление такой диверсификации для себя. Во всяком случае, боль­шинство конгломератов потерпело поражение даже в стратегии сокращения своего собственного риска. Во время экономического спада 1970-х годов практически все компании, которыми владели конгломераты, пострадали вместе, что привело к огромным трудностям в обслуживании долга, нако­пленного в период агрессивных приобретений в 1960-е годы.

Конгломераты ощущали призрачность надежд на рост доходов и сок­ращение риска на протяжении 1970-х годов. Дальнейшее разочарование принесла им волна передач собственности, изъятий капиталовложений и смен менеджмента в конце 1970-х годов и в течение 1980-х годов. Однако перспектива повышения темпов роста и уменьшения риска продолжает привлекать диверсифицированные компании (не говоря об инвестици­онных банках, получивших большие доходы от организации слияний и приобретений компаний), поэтому много таких корпораций продолжают существовать. Перед руководителями этих корпораций стоит нелегкая за­дача — преодолеть негативные тенденции, с которыми они столкнулись на практике. Они должны продемонстрировать свою способность собрать вместе совокупность несвязанных предприятий и управлять ими так, что­бы создавать стоимость сверх той, которую они могут создать, работая не­зависимо.

Прирост капитала корпораций этого типа обусловлен двумя источни­ками финансовой синергии. Первый источник — это инвестиционный та­лант основных собственников, таких как Warren Buffett в Berkshire Hathaway и старшие партнеры KKR. Эти собственники создают стоимость корпора­ции благодаря своей способности распознавать недооцененные или наби­рающие силу компании. Залог их успеха состоит также в их способности постоянно держать замеченные возможности в поле зрения и планомерно их использовать. В сущности, эта способность требует обладания важней­шей информацией или выполнения сложного анализа, чтобы корпорация могла постоянно "покупать дешево, продавать дорого".

Второй источник создания финансовой стоимости состоит в исполь­зовании эффективной системы управления, которая отслеживает и нап­равляет деятельность портфельных компаний и их высшего руководства в долгосрочном периоде. Холдинговые компании часто помогают в приоб­ретении ключевых профессионалов, а также внедряют прогрессивные ме­тодики менеджмента.

Руководители корпораций могут также создавать стоимость, эффектив­но распределяя ресурсы, мощности или информацию между подразде­лениями. Предложение корпоративной стоимости такой компании исходит в первую очередь из способности ее руководства управлять внутренним рынком капитала луч­ше, чем это делается с помощью механизмов внешнего рынка (как в случае холдинговой компании). Еще один источник предложения корпоративной стоимости — общие стратегические направления или информационные источники для нескольких подразделений, что недостижимо при функ­ционировании каждой операционной компании как независимой хозяйст­венной единицы.

Многие децентрализованные корпорации имеют бизнес-единицы, кото­рые продают товары и услуги одним и тем же клиентам.

Клиентская составляющая ССП такой корпорации подчеркивает важ­ность результатов и предложения стоимости; это предполагает предо­ставление клиентам более полных решений. Например, цель клиентской составляющей может быть увеличить долю клиентского бумажника — про­центной доли расходов клиента в доходах, полученных корпорацией в це­лом. Другими целями могут быть рост количества различных продуктов и услуг, потребляемых целевыми клиентами, пожизненная прибыльность приобретенных клиентов и качество полных решений, предлагаемых кли­ентам. Цели внутренних процессов управления клиентами включают при обретение новых клиентов с высоким потенциалом ценности, которые могут выиграть от получения интегрированных решений; перекрестные продажи существующим клиентам, позволяющие продать больше продук­тов и услуг; сохранение и рост бизнеса этих целевых клиентов.

Многие корпорации создают стоимость, предлагая и последовательно по­ставляя общую потребительскую стоимость силами своих децентрализо­ванных единиц. Потребители должны быть уверены, что их ожидают те же самые продукты, услуги, стоимость и отношение к покупателю в любой ор­ганизационной единице корпорации, с которой они взаимодействуют.

Финансовая составляющая корпоративной ССП определяет финансо­вые показатели, используемые компанией, чтобы оценить успешность реа­лизации ее стратегии. Эти показатели часто отражают специфику отрасли, например рост объема продаж в одном и том же магазин (для розничных магазинов) и доход в расчете на один номер (для гостиниц). Клиентская составляющая нацелена на создание удовлетворенных, лояльных клиентов в процессе каждого контакта с клиентом. Цели составляющей внутренних процессов подчеркивают важность того, чтобы каждая единица соответ­ствовала корпоративным стандартам предложения потребительной стои­мости, включая стандарты скорости, качества и внимательного обслужи­вания. Составляющая обучения и роста фокусируется на удерживании и развитии работников, потому что успех компании зависит от работников, непосредственно контактирующих с клиентами.

Даже самые диверсифицированное предприятие может создавать стои­мость, если оно использует внутренний рынок капитала, что эффективнее, чем в ситуации, когда каждая бизнес-единица из портфеля корпорации вы­нуждена искать финансирования самостоятельно на внешних рынках ка­питала. Такие предприятия могут сформулировать свои цели и отслеживать их достижение с помощью финансовых показателей высокого уровня.

Диверсифицированные предприятия также создают стоимость, фор­мулируя стратегические направления корпорации, которые объединяют операционные компании и позволяют направить их общие усилия на дос­тижение таких целей, как эффективное управление, качество продуктов, кастомизированные решения, ответственность перед сообществом или экологическая безопасность. Стоимость, основанная на клиентской со­ставляющей ССП, создается также в случае, когда различные бизнес-еди­ницы объединяют свои продукты и услуги, чтобы предложить клиентам удобные, интегрированные решения. Стоимость на уровне корпорации создается также тогда, когда однородные, географически рассредоточен­ные организационные единицы предоставляют клиентам сбалансиро­ванный набор продуктов и услуг высокого качества. Руководители таких корпораций формулируют стратегические цели, общие для всех подразделений, и используют ССП, чтобы мотивировать и отслеживать предоставление услуг всеми рассредоточенными единицами.