2020-01-15
137
Проведем оценку персонала ООО «СГ-Консалт» в следующих аспектах: организационная структура; функциональная структура; штатная структура; ролевая структура; социальная структура.
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Организационная структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.
Ключевой фигурой управления предприятия является его лидер –директор. Деятельность директора заключается в решении задач общественного характера, основанная на интегральной информации, поступающей как от информационных систем, персонала компании, так и от внешней среды. Все бремя ответственности за сочетанием дел в компании полностью лежат на нем.
Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором организации.
Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности организации.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, потребного для выполнения каждой функции. При этом количественный анализ должен быть дополнен оценкой качества труда персонала предприятия.
Психологический аспект человеческого фактора включает внутренние силы поведения, побуждающие людей к высокой активности, приводящие в движение их творческие потенциалы. Управление человеческим фактором требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей.
Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива. Трудовые взаимоотношения с работниками предприятия основаны на личном труде, регулируются нормами трудового законодательства, могут быть оформлены в виде трудового договора или договора гражданско-правового характера.
Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению. Исходными данными для анализа coциальной структуры являются: листки по учету кадров; результаты социологических исследовании; материалы аттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам. Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведении, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и другие). Однако листок по учету кадров не содержит ряд важных социальных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.
Социальная структура коллектива содержит такие показатели, как: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное происхождение, национальность, семейное положение, партийность, мотивация, прогрессивность, уровень жизни и отношение к собственности.
Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.
В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признакам "прогрессивности" и "мотивации". По признаку "прогрессивности"' трудовой коллектив можно разделить на 3 основные части: передовая часть ("мотор"), в которую входят творческие личности с ярко выраженной самомотивацией деятельности; средняя часть ("маховик"), в которую входят трудолюбивые и исполнительные работники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть ("коррозия"), в которую входят нарушители трудовой дисциплины и бездельники, способные работать только под воздействием административного принуждения.
По признаку мотивации в организации преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников организации ООО «СГ-Консалт».
Следовательно, для более эффективной деятельности организации необходима разработка мер материального стимулирования. От работников, работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.
Далее приведем анализ и оценку уровня квалификации персонала организации ООО «СГ-Консалт». Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2003-2005 гг. представлен в таблице 10.
Таблица 10
Анализ состава персонала организации по образовательному уровню за период 2003-2005 гг.
| Уровень образования | Годы | Отклонение | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004/2003 | 2005/2004 | |
| 1. Основное общее (8 кл) | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 2. Среднее общее (11 кл) | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3. Начальное профессиональное (ПУ) | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 |
| 4. Среднее профессиональное (техникум) | 10 | 10 | 9 | 0 | -1 |
| 5. Высшее профессиональное | 14 | 9 | 8 | -5 | -1 |
Судя по данным в таблице, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее, среднее профессиональное образование. В целом квалификационный состав работников исследуемой организации соответствует должностным требованиям и обязанностям персонала коммерческой фирмы.
Образовательный уровень работников предприятия находится на высоком уровне: высшее образование имеют 42,21%, среднее профессиональное - 47,37% персонала.
В таблице 11 представлен количественный состав работников организации ООО «СГ-Консалт» по стажу работы.
Таблица 11
Количественный состав работников организации ООО «СГ-Консалт»
| Стаж работы | Годы | Отклонение | |||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2004/2003 | 2005/2004 | |
| До 5 лет | 20 | 15 | 14 | -5 | -1 |
| До 10 лет | 4 | 5 | 4 | 1 | -1 |
| До 15 лет | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Свыше 15 лет | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
В связи с тем, что организация ООО «СГ-Консалт» была основана в 1999 году, работников со стажем свыше 10 лет пока нет. Следует положительным моментом отметить высокий коэффициент постоянства кадров организации (порядка 87% по итогам 2005 года) – следовательно, работникам фирмы работать нравится, их устраивает заработная плата, атмосфера в коллективе организации.
По итогам 2005 года число работников со стажем до 10 лет – 4 человека (в основном руководство), со стажем меньше 5 лет – 14 человек.
Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.
Руководству организации ООО «СГ-Консалт» в перспективе надо серьезно думать и о подготовке резерва кадров на должности руководителей и ведущих специалистов. Хотя готовится не мало специалистов через высшие учебные заведения для работы в системе коммерции, но надо признать, что не каждый специалист сможет работать на руководящих должностях.
Практика постоянно ставит перед руководителями и специалистами сложные задачи, связанные с переходом на рыночные отношения, изменением законодательства, демократизацией общества, совершенствованием системы управления. В период реформы экономики существующий аппарат управления и накопленный опыт решения ситуации не всегда способны вырабатывать оптимальные решения по развитию управления. Поэтому на современном этапе задача целенаправленного и непрерывного обучения персонала является первостепенной.
Система профессиональной подготовки работников ставит своей целью формирование и развитие работника, способного профессионально работать в условиях рыночных отношений.
Основными принципами профессиональной подготовки являются:
комплексность и непрерывность обучения;
опережающая подготовка работников по направлениям, имеющим приоритетное значение для решения практических задач.
Система профессиональной подготовки работников организации ООО «СГ-Консалт» включает в себя различные формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации; определяет контингент персонала, обучение и финансирование которого осуществляется за счет организации; предусматривает дифференцированную подготовку работников по срокам обучения, направлениям деятельности, уровню получаемого образования; формирует прямые связи с учебными, научными и иными заведениями.
Система профессиональной подготовки работников организации ООО «СГ-Консалт» включает в себя:
длительное постоянное или периодическое обучение в учебных заведениях РФ и РМЭ;
переподготовку – получение новой специальности лицами, имеющими среднее специальное или высшее образование по иной специальности;
повышение квалификации – краткосрочное периодическое обучение;
обучение в аспирантуре (очное и заочное) – подготовка управленческого персонала высшей квалификации в ВУЗах РФ;
участие в конгрессах, симпозиумах, конференциях, семинарах и т.п.;
прохождение обучения и стажировок в зарубежных государствах.
Основаниями для направления на обучение являются:
рекомендации руководителей структурных подразделений организации;
зачисление в резерв на выдвижение работников;
повышение по должности;
изменение характера работы в связи со структурными изменениями в оргструктуре;
личное желание работника.
В 2005 году по целевому направлению организации ООО «СГ-Консалт» по специальности «Сервис и туризм» поступило 2 человека, по специальности «Менеджмент организации» - 1 человек.
На базе МарГТУ в 2003-2005 годы переподготовку прошли 4 человека, в т. ч. на базе высшего образования - 3.
Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации.
Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей и от непосредственных потребителей продуктов труда. Только такая, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией руководителя. Однако в жизни довольно часто происходит смещение аспектов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества.
Систематичность и регулярность в изучении и оценивании личности способствует соответствию оценок действительному качеству труда. При оценке важно выявлять личный вклад руководителя в деятельность коллектива, его продуктивное общение со своими подчиненными. Важную роль в определении значимости оценки, а соответственно и объективности ее, играют довольно устойчивые установки руководителей, как правило, вышестоящих. Такие установки зачастую не зависят от реальности или личных особенностей оцениваемых.
Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко способствует формированию ошибочного мнения о том или ином работнике. Причина такой ошибки заключается в недифференцированном восприятии человека как работника и как партнера по общению. Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.
В организации должен вестись учет опорных качеств, на базе которых развиваются другие, профессионально важные. К ним следует отнести: критическую оценку собственной деятельности, способность к обучению, т.е. отношение к новой технологии, технике, к организаторской деятельности; внимание к людям, их судьбам, проблемам, трудностям; наличие организаторских способностей, проявляющихся наилучшим образом в налаживании совместной деятельности людей.
Такая система учета опорных качеств должна быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей. Процедуры оформления резерва должны быть гласные, доступные не только контролю, но и активному воздействию коллектива, что существенно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата.
Оптимальная оценка деятельности менеджеров на практике должна носить формализованных характер и выражаться в оценке личных качеств руководителей и их конкретного взгляда в достижение конечных результатов работы организации. Рассмотрим одну из методик оценки персонала, которая успешно функционирует в преуспевающей западной корпорации «JNT». Основу оценочной формы работника составляет оценочная таблица (см. табл.12). Произведем оценку эффективности труда начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт».
Таблица 12
Оценочная форма для персонала (оценка эффективности труда на примере начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт»)
| Критерии оценки | Баллы от 1 до 10 | Коэффициент значимости критерия | Результирующий балл |
| 1. Качество труда (способность к соревнованию с другими, организованность, настойчивость, способность к планированию) | 8 | 4,5 | 36 |
| 2. Результативность труда (современность выполнения работы, достижение целей работы) | 8 | 3,5 | 28 |
| 3. Личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы) | 6 | 2 | 12 |
| 4. Творческие способности (способность к введению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей) | 5 | 1,5 | 7,5 |
| Общий балл | 83,5 |
Для получения общего балла (У), характеризующего результаты труда руководителя (начальника отдела снабжения), необходимо перемножить баллы по каждому критерию (x1, x2, x3, x4) на их коэффициенты
У = 4,5∙x1 + 3,5∙x2 + 2∙x3 + 1,5∙x4 = 83,5.
Таким образом, общий балл оценки эффективности труда начальника отдела по туризму ООО «СГ-Консалт» равен 83,5. Учитывая, что максимально возможный балл равен 115, рассчитанный показатель достаточно высокий.
Самые высокие баллы работник получил по показателям качество труда и результативность труда, имеющие самые высокие веса в общем интегральном показателе эффективности труда. Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей.
