Анализ поля сил
Курт Левин
Он предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. По его мнению, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы равны.
движущие силы
равновесие Д=С
сдерживающие силы
Рисунок 17 – Модель Курта Левина
Способы развития диаграмм
1.Определяются сдерживающие и движущие силы, оценивается их относительная мощность, которая выделяется толщиной стрелок.
2.Определяется «потенциал» для изменений – те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на подмогу (персонал, чужой опыт, эксперт).
Сила - влияние, направленное со стороны кого-либо. Она должна быть персонифицирована.
Движущие силы
1.Диверсификация рисков компании за счет внедрения инноваций и как следствие расширения деятельности.
|
|
2.Повышение конкурентоспособности.
3.Повышение прибыли компании.
4.Увеличение доли клиентов компании.
5.Увеличение занимаемой на рынке доли.
Сдерживающие силы
1.Увеличение затрат на содержание персонала.
2.Маркетинговые затраты на изучение целевой аудитории.
3.Финансовые вложения, связанные с разработкой проекта, оборудованием дополнительного производственного цеха, покупкой нового оборудования.
4.Риск неокупаемости данного проекта.
Внедрение проекта по производству пластиковых окон с дополнительными характеристиками, не меняющими основного назначения товара.
Д = С
Рисунок 18 – Причина изменения в ООО «Евростандарт»
Сокращение или уменьшение мощности сил, которые препятствуют изменению, часто является самым легким решением для осуществления изменения. Анализ сдерживающих сил включает в себя рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также тот факт, что они могут быть более мощные, чем движимые силы. Сдерживающие силы в данной ситуации не могут быть сокращены или уменьшены, как в случае если бы сдерживающие силы были вызваны нехваткой информации как для инициатора изменения, так и для тех, кого оно затронет, боязнью изменения, вызванного неудачным опытом проведения изменений, или сопротивлением коллектива. Сдерживающие силы в конкретном случае вызваны финансовыми затратами на разработку проекта, его внедрение и последующее поддержание, а также риском того, что данный проект не сможет окупить все вложенные в него затраты.
|
|
Внедрение проекта по производству пластиковых окон с дополнительными характеристиками, не меняющими основного назначения товара.
Рисунок 19 – Внедренное изменение в ООО «Евростандарт»
Движимые силы преобладают над сдерживающими, следовательно, проект нужно внедрять, несмотря на все опасения, касаемо финансовых затрат и его неокупаемости. При эффективном маркетинговом исследовании риск можно свести к минимуму и повысить рентабельность нововведения.
Планирование мероприятий по реализации проекта
Планирование реализации проекта представлено в диаграмме Ганта (см. приложение А).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе проведенного анализа было выяснено, что причина неэффективной работы системы продаж является плохо проведенный маркетинговый анализ, который не смог выделить продукт с низким уровнем рентабельности. Следовательно, изменение направлено на подсистему «ТОВАР». Товар «входные группы» требовал определенных финансовых вложений и внимания со стороны управляющего и продавцов. Однако данный продукт не оправдывал вложенные в него средства. Это товар, на котором компания не специализируется и который не позволяет системе продаж быть эффективной. В результате анализа было принято решение об избавлении от данного вида товара. К тому же был рассмотрен жизненный цикл товара компании. Основной продукт, на котором ООО «Евростандарт» специализируется, - пластиковое окно. Данный товар находится на стадии зрелости. А это означает, что рынок достаточно насыщен представленной продукцией. Конкуренция очень остро ощущается на этом рынке. Однако компания сумела приобрести долю постоянных и заинтересованных покупателей и для их удержания, а также для привлечения новых, постоянно делает упор на повышение качества продукции за счет внедрения нового оборудования, и проведения активной рекламной компании. В настоящее время спада объема продаж у компании не наблюдается. Однако для их стимулирования будет выбрана стратегия модификации продукта, которая будет состоять в улучшении свойств товара, а именно в создании дополнительных атрибутов товара, делающих его более универсальным (нестандартный размер, разнообразные цвета, встроенный термометр, защита от солнечного света и осадков и т.д.). Был проведен STEEP- анализ, показывающий то, что среда, в которой работает фирма, является позитивной, а значит, внешнее окружение способствует эффективной работе компании. SWOT- анализ выявил слабые стороны предприятия (низкие маркетинговые навыки у персонала, недостатки в рекламной политике, наличие товаров, неокупающих вложения, отсутствие четкого сегментирования рынка), устранив которые, компания существенно повысит свои конкурентные преимущества. Проведен «маркетинговый-микс», который выявил то, что набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка, является вполне эффективным и работающим на компанию. Было проведено сегментирование и выделена стратегия недифференцированного маркетинга, направленная на однородную целевую аудиторию. Была выявлена целевая аудитория компании - мужчины и женщины с доходом до 21 тыс. руб. Проведено позиционирование товара, в ходе которого было установлено то, что ООО «Евростандарт» занимает лидирующие позиции среди компаний-конкурентов в глазах потребителей. С помощью модели Курта-Левина было установлено, что движимые силы преобладают над сдерживающими, следовательно, проект по модификации продукта нужно внедрять, несмотря на все опасения, касаемо финансовых затрат и его неокупаемости. При эффективном маркетинговом исследовании риск можно свести к минимуму и повысить рентабельность нововведения. Данный проект планируется реализоваться в течение 3 месяцев.
|
|