Глава 2. Анализ формирования организационной структуры компании: Системно- синергетический подход

 

Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функ­циональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответ­ственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья по­священа разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенство­ванию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Рационализация управ­ления — это разработка и осуществление меропри­ятий, направленных на улучшение, прогрессив­ное изменение управля­ющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных струк­тур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достиже­ния лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает орга­низационно-технические, социально-экономичес­кие, информационно-коммуникационные, социаль­но-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность — непре­менные условия дальнейшего прогресса». Руководи­тели предприятий должны постоянно об этом по­мнить и уделять работе по рационализации управле­ния самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, на­правленных на совер­шенствование деятель­ности предприятия. Тех­нология выполнения операции рационализа­ции одинакова для боль­шинства предприятий: сбор информации о дея­тельности предприятия, исследование и диагнос­тика, разработка и внед­рение комплекса меро­приятий. Типовой про­цесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.

2. Анализ существующей ситуации.

3. Выявление проблем.

4. Разработка конкретных мероприятий.

Процесс рационализации управленческой орг­структуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии раз­вития предприятия. Среди факторов, вызываю­щих необходимость проведения структурной пере­стройки предприятия, выделяются такие, как уско­ренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в ус­ловиях обостряющейся конкуренции, интенсив­ное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение но­вых методов организации и уп­равления производством на базе активного использования ком­пьютерных технологий.

Непременным и фундаменталь­ным элементом организацион­ной системы является ее струк­тура. Структура социально-эко­номических систем, к которым относятся промышленные пред­приятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в про­изводстве, обмене, распределе­нии и потреблении. Одной из составных частей такой систе­мы является аппарат управле­ния, характеризующийся собст­венной оргструктурой.

В настоящее время можно выде­лить три основных направления формирования организацион­ных структур управления про­мышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все многообразие других подхо­дов является в той или иной ме­ре модификацией вышеназван­ных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каж­дого подхода.

Методические основы функцио­нального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого ме­тода является определение функций управления и разработ­ка их классификатора. Объясня­ется это тем, что в действующих нормативно-методических мате­риалах не сформулированы чет­кие определения понятий «функция управления», «опера­ция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие систем­но-целевого подхода к управле­нию. В его основе лежат принци­пы, показанные в табл. 1.

Так складывается подчиненность руково­дителей различных уровней по вертикали (линия), которые осущест­вляют административное и функциональное управление одновремен­но (см. рис. 1.1).

 

                                                                                                         Рис. 1.1.

Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет толь­ко одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффектив­ность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг ре­шаемых вопросов незначителен и производственных связей немно­го. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых про­блем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как ру­ководитель не может знать все и поэтому не может управлять хоро­шо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре (рис. 1.2).

 

                                                                                                    Рис. 1.2.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специа­листы одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как фун­кциональные специалисты высвобождают его от решения специаль­ных вопросов.

                                                                                                          Рис. 1.3.

                                                                                                          Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специаль­ных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с по­следним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко уве­личивается нагрузка на линейного руководителя, который должен ис­полнять роль посредника между функциональными службами и под­чиненными ему производственными подразделениями. Он воспри­нимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает за­дания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает ко­манды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структу­ра в промышленности играют ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управ­ления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработ­ке управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональ­ная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппарат управления, тем сложнее координировать ра­боту линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблю­дается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Современный этап развития экономики сопровождается увеличе­нием масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происхо­дящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в.направлении их комбинирования. В про­мышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть про­тиворечия в решении линейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередь обеспечивают свои интере­сы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на управляющие органы высшего уровня.

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.     При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

 

                                                                                                     Рис. 1.4.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих слу­чаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целе­вого управления. Такая структура управления носит название мат­ричной (см. рис. 1.4).

Таким образом матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Матричная структура управления состоит из проектной и програм­мно-целевой структуры управления.

Работы, основанные на ин­формационном подходе, как правило, сводятся к совершен­ствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управле­ния и управленческих процес­сов (табл. 1).

Важнейшей чертой этого под­хода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предпо­лагает определение системы це­лей предприятия, в соответст­вии с которыми реализуются функций управления. Для каж­дой цели создается подразделе­ние, которое организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной проблемой при проектирова­нии оргструктуры управления является формирование соста­ва подразделений аппарата уп­равления, определение их со-подчиненности, связей и отно­шений, а также выполняемых функций.

Эти работы предлагается вы­полнять на трех стадиях:

1. Композиции — формирова­ние общей структурной схемы аппарата управления.

2. Структуризации — определе­ние состава основных подразде­лений и связей между ними.

3. Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.

Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недо­статков, снижающих эффек­тивность его применения. Это, прежде всего, связано с отсут­ствием четко сформулирован­ных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной сис­темы к целям управления.

Искаженные данные часто вы­зывают усложнение структуры. Нечетко организованные пото­ки информации ведут к дубли­рованию функций, к снижению ответственности руководите­лей и исполнителей, к наруше­нию ритма функционирования системы управления.

Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показате­ли документов и сведения под­разделений системы управле­ния. При обследовании суще­ствующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матрич­ные модели, отображающие движение документов.

Практика показала, что при об­следовании системы управле­ния собирается большой мас­сив информации, конкретная обработка которого часто ста­новится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуж­дены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности ис­пользуемой информации.

Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.

Анализ показал, что существую­щие оргструктуры промышлен­ных предприятий, спроектиро­ванные в соответствии с изло­женными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономичес­ким условиям их деятельности.

В настоящее время на промыш­ленных предприятиях действу­ют в основном традиционные, организованные по иерархиче­скому принципу оргструктуры управления.

Попытки при старых линейных структурах организовать гори­зонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эф­фекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адапти­руемости.

Для оргструктур промышленных предприятий характерны отягощенность излишними звеньями, расплывчатость ответственнос­ти. И действительно, некоторые ключевые должности (напри­мер, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязан­ностей; другие — заняты случай­ными людьми; третьи — не имеют необходимых полномочий.

Можно привести следующие ти­повые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:

— отсутствие рациональных свя­зей и отношений;

— сложность и громоздкость;

— слабая адаптивность;

— неопределенность обязаннос­тей у многих руководителей и специалистов, размытость от­ветственности за выполнение отдельных функций, за закон­ченный комплекс вопросов;

— ориентация на решение в ос­новном текущих задач (особен­но это касается служб главного инженера) и игнорирование перспективных, в результате че­го в структуре многих металлур­гических предприятий отсутст­вуют подразделения, ориенти­рованные на реализацию таких

видов деятельности, как пер­спективное развитие, разработ­ка и внедрение новых методов управления, маркетинг;

— слабость юридической служ­бы, неудовлетворительное эко­номико-правовое обеспечение взаимоотношений между под­разделениями;

— дублирование в реализации ряда экономических, управ­ленческих и производствен­ных функций;

— низкий уровень автоматиза­ции управления.

К серьезным недостаткам суще­ствующих оргструктур, по на­шему мнению, также относятся:

— отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конеч­ными целями предприятия;

— невозможность сочетания внутрипроизводственных от­ношений с формами само­управления низовых звеньев;

— невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций орга­низации, координации и кон­троля только на вышестоя­щей ступени оргструктуры.

Эффективность деятельности многофункционального предпри­ятия, в большой степени зависит от рациональности его оргструк­туры. При этом под рациональ­ной понимаем оргструктуру, кото­рая соответствует принципам, показанным на рис. 1

Практика показывает, что мно­гие параметры, влияющие на оргформы, часто меняются, по­этому возникает необходимость в постоянном обновлении струк­туры предприятия. Вследствие этого общей чертой для совре­менных предприятий должна являться высокая мобильность их оргструктур.

 

Оргструктура не может быть за­стывшей, она должна изменять­ся в соответствии с изменением внешних и внутренних условий, особенно при наличии потерь, не использованных резервов, ухудшении показателей произ­водственно-хозяйственной дея­тельности.

Отказ от стабильных оргструк­тур существенно усложняет ра­боту. Вместе с тем, если перест­ройка осуществляется обосно­ванно и персонал предприятия привыкает к «динамизму», эф­фективность такого подхода ста­новится значительной.

Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения цен­трализации и децентрализации управления, сочетания верти­кального (линейного) и горизон­тального (функционального) ру­ководства с оптимальным рас­пределением функций, прав и обязанностей между подразделе­ниями и должностными лицами.

В современных экономичес­ких условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях ока­жется эффективной, если бу­дет обладать качествами, пока­занными на рис. 2.

В условиях рыночной экономи­ки изменение организационной структуры управления предприя­тием должно идти по пути соче­тания принципов централиза­ции, специализации и экономической самостоятельности струк­турных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быст­ро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом центра­лизованное руководство состоит, главным образом, в информаци­онном обеспечении и выработке рекомендаций.

Исходя из разработанных и из­ложенных выше принципов, предлагается образец оргструк­туры предприятия (рис. 3.). Ее основой являются крупные функциональные блоки, объеди­нившие соответствующие струк­турные подразделения:

— «Маркетинговый» и «Обеспе­чение материальными ресур­сами и сбыт продукции», уп­равляемые коммерческим ди­ректором предприятия;

— «Финансово-экономический» и «Перспективного разви­тия», управляемые финансо­вым директором;

— «Оперативно-технологическо­го управления» и «Научно-тех­нического совершенствова­ния производства», управляе­мые техническим директором;

— «Управление персоналом», уп­равляемый директором по уп­равлению персоналом.

Для соответствия оргструктуры потребностям рынка целесооб­разно сделать переход от тради­ционной модели управления, ориентированной на производ­ство, к новой модели, ориентиро­ванной на сбыт. Целый ряд эле­ментов типовой оргструктуры здесь преобразован и введены новые, например, маркетинго­вая служба, служба социального развития, временные хозрасчет­ные коллективы.

В настоящее время отдельные функции маркетинга выполня­ют дирекция, отдел сбыта и т. п., но для серьезных исследований рынка и реагирования на его по­требности необходимо созда­ние специальной службы.

Целесообразно создание ком­мерческого блока, в котором объединены тесно взаимосвя­занные маркетинг и сбыт, выде­лены соответствующие струк­турные подразделения, выпол­няющие функции: исследования рынка, рекламы, стимулирова­ния сбыта, оценки поставщиков и поставляемого сырья и полу­фабрикатов, участия в бирже­вых операциях и др.

Правомерно также объединение экономических служб (финансо­вой, планово-экономической, бух­галтерии) в один экономический блок с акцентом на функции ана­лиза хозяйственной деятельнос­ти, поиска резервов производст­ва, прогнозирования.

 

Экономическая служба на основе анализа хозяйственной деятель­ности предприятия и рекоменда­ций маркетинговой службы выра­батывает стратегию и тактику функционирования (направле­ния вложения средств предприя­тия, направления внешних инно­ваций, внедрение ресурсосбере­гающих технологий), выявляет резервы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нор­мативы. Экономическая служба совместно со службой маркетин­га становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обес­печивающим стратегическое пла­нирование.

В составе функционального бло­ка перспективного развития не­обходимо создать отдел страте­гических исследований и разви­тия, главной задачей которого является проведение последова­тельной политики стратегичес­кого развития предприятия.

В производственном блоке (опе­ративно-технологического уп­равления) усиливается роль пла­нирования на уровне цехов, подразделений и взаимодейст­вие с другими блоками, главным образом, коммерческим.

Поскольку в рыночных условиях человеческий фактор в значи­тельной мере определяет эффек­тивность деятельности персона­ла, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персона­лом, выполняющего помимо функций традиционных подраз­делений по труду и кадрам новые функции — по разработке соци­альных программ, планированию карьеры, разработке и внедре­нию новых форм и методов опла­ты и стимулирования труда, по­вышение квалификации.

Основные направления совер­шенствования действующих орг­структур предприятий:

1) создание автономных бло­ков управления, наиболее адап­тируемых к изменяющимся

экономическим условиям функ­ционирования предприятий;

2) разработка технологий но­вых функций управления в на­званных выше блоках;

3) разработка прогрессивной системы стимулирования ра­ботников;

4) создание организационно-технических, финансовых и психологических условий для реализации намеченных усо­вершенствований.

Проведенная работа по созда­нию оргструктур позволяет ре­комендовать следующий про­цесс совершенствования управ­ления на системной основе, включающий в себя этапы, по­казанные на рис. 4.

В качестве одного из дальней­ших направлений развития уп­равленческой практики предла­гается структуризация уровней управлением предприятием, где можно выделить следующие ос­новные уровни: стратегический, тактический, оперативный, ис­полнительский (рис. 5.).

Стратегические задачи, включа­ющие постановку целей, разра­ботку и утверждение стратегиче­ских, перспективных планов, оп­ределение основных критериев оценки эффективности и при­оритетности долгосрочных про­грамм, должны входить в компе­тенцию исполнительных дирек­торов, руководителей крупных подразделений предприятия.

Решение тактических задач уп­равления, в том числе по распре­делению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основ­ной сферой деятельности ме­неджеров.

Исполнительская функция ре­ализуется конечными испол­нителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностя­ми и квалификацией.

Построение оргструктур с чет­кой структуризацией по указан­ным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внеш­ней среды, исключит дублирова­ние, повысит ответственность ра­ботников служб управления.

 

 

 

На мой взгляд, такая ситуация нормальна для практически всех управленческих технологий, поскольку они a priori не самодостаточны ни по объёму учитываемой инфор­мации, ни по возможностям прогноза или анализа [1]. В качестве методологической помощи при организаци­онном строительстве и организационных изменениях предлагается использовать принципы и требования си­нергетики и теории систем, которые пока редко привле­каются к решению таких задач.

Проблемы и решения

Типичные проблемы организации:

1. Работа подразделений (структурных единиц — СЕ) «на себя», а не только на корпоративные цели.

2. Собственный микромир СЕ (микросреда) не со­ответствует макромиру (компании в целом) или тенденциям его развития.

3. Общение (взаимодействия) между подразделени­ями затруднено, плоха проводимость каналов связей.

4. Ограничение корпоративного влияния на СЕ, как горизонтального («рыночного»), так и вер­тикального (управленческого).

5. Монополия и монопсония внутренних партнё­ров.

6. Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и произ­водства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикаль­ных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельно­сти СЕ и компании в целом.

7. Трудности с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изме­нениям, уход ключевых сотрудников).

Последствия:

1. Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений.

2. Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение СЕ в единое целое.

3. Сложное и неэффективное регулирование (управление) СЕ, искажение уп­равленческих функций и полномочий.

4. Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и це­лей.

5. Интриги, «перетягивание одеяла полномочий», оргструктурные кризисы.

6. Снижение эффективности деятельности всей компании.

Причины проблем:

1. Системная: при принудительном разделении целого на части что-то всегда искажается, что-то рвётся; особенно плохо, когда режут неразрывное и не восстанавливают комиссуры.

2. Психологическая: предприятию присуще формирование собственной уни­кальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнори­рование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные пробле­мы деятельности структурных единиц.

3.Синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамичес­кие состояния СЕ, которые трудно специально изменить, но достаточно лег­ко нечаянно разрушить.

Решения:

1. Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) СЕ3. Нуж­но внимательно налаживать связи между образованными СЕ, восстанавливая из них единое целое.

2. Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и на­правлены на осуществление миссии корпорации. Все остальные компоненты структуры СЕ также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.

3. Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур и применяя техники практической психо­логии.