Для того чтобы более полно и четко отобразить связи и отношения, существующие между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно - информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.
1. Подлежащим органиграммы является перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор необходимой информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка.
2. Сказуемым органиграммы является управленческий персонал.
Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность которых указывается с помощью стрелок, отображающих линейные и функциональные связи.
Так как предложенные изменения непосредственно будет разрабатывать, осуществлять и контролировать директор, совместно с главным бухгалтером (который отслеживает движение денежных средств, необходимых для внедрения обоих мероприятий) и коммерческим директором (который будет заниматься вопросами касающимися расширение сбыта товаров), то целесообразно построить одну органиграмму которая будет отображать принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала на предприятии (рис.3.3)
|
|
Перед построением органиграммы необходимо рассмотреть все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов. Группировка которых, представлена в следующей табл. 3.3.
Таблица 3.3 - Группировка процедур разработки, принятия и реализации решений по признакам
Процедуры | Характеристика | ||||||
1. Связанные с непосредственно управляющей деятельностью | - Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий); - Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения); - Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции). | ||||||
2. Связанные с функциональной деятельностью | - Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания); - Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство); - Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);
- Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения); - Оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив); - Корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта. | ||||||
3. Связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей | - Обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.); - Фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.); - Технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам); Предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию. | ||||||
- | |||||||
Директор | Главный бухгалтер | Начальник отдела продаж | |||||
1. Определение проблемы
| |||||||
2. Организация необходимых финансовых ресурсов | |||||||
3. Сбор исходной информации | |||||||
4. Обработка исходной информации | |||||||
5. Разработка вариантов решения | |||||||
6. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии | |||||||
7. Доведение до исполнителей | |||||||
8. Контроль и оценка
| |||||||
Рисунок 3.3 - Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала на предприятии ООО «Комфорт-Сервис»
Расшифровка условных обозначений
Ф – формирование задачи О – одобрение альтернатив
Р –изыскание резервов финансового потенциала
И – сбор информации С – согласование
Об – обработка К – координация
П – принятие решения У – утверждения
В – внедрения санкций Сн - санкции
Составим план-график реализации данного мероприятия (табл. 3.4)
Таблица 3.4 - План-график реализации проекта
Этапы программы | Временной диапазон (месяцы) | |||||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | |
Разработка новой системы оплаты труда | ||||||||||||
Внедрение новой системы оплаты труда на предприятии | ||||||||||||
Введение ротации персонала | ||||||||||||
Создание системы управления деловой карьерой |
Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, что, в свою очередь, положительно скажется на дальнейшей деятельности организации.
Изменение системы оплаты труда приведет к изменению фонда оплаты труда:
Рассчитаем фонд оплаты труда в 2009 г с учетом того, что каждый работник оперативно-складского персонала будет получать 0,3% от общего объема товарооборота
Оптовый оборот в 2009 г составил 52230 тыс. руб, следовательно 0,3% от оптового оборота составляет 156,69 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата работника оперативно-складского персонала будет равна 13,06 тыс. руб., увеличившись по сравнению с фактической среднемесячной заработной платой в 2009 году на 0,5 тыс. руб.
Следовательно, при переходе оплаты труда оперативно-складского персонала на выплату % от общего объема оборота розничной торговли фонд оплаты труда в 2009 году увеличится на 126 тыс. руб и составит 9246 тыс. руб.
Рост фонда оплаты труда составит
9246/9120*100 = 101,38%
При неизменной среднесписочной численности работающих рост производительности труда приведет к росту оптового оборота на 15%.
|
|
Таким образом, оптовый оборот составит
52230*1,15 = 60064,5 тыс. руб.
Следовательно, изменение системы оплаты труда приведет к более быстрому росту оптового оборота по сравнению с фондом заработной платы. Это будет способствовать повышению эффективности использования труда и заработной платы на предприятии
Финансовое обеспечение является главной составляющей при реализации проекта. Данный проект не требует большого единовременного вложения капитала, а является достаточно продолжительным по своей сути. Затраты на реализацию данного проекта можно покрыть постепенно за счет выручки от реализации продукции.