Структура и функции системы управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Анализ методов управления персоналом на предприятии»

 

                                                                            Выполнила студентка гр. 273з

                                                                  Демёхина М.А.

                                                                       Проверил:

                                                                       Евтухов Е. С.

 

 

Гомель 2007

ОГЛАВЛЕНИЕ:

 

 

    ВВЕДЕНИЕ                                                                                              3

ГЛАВА 1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА                             ПРЕДПРИЯТИИ                                                                           6

              1.1. Структура и функции системы управления                           6

              1.2. Методы управления персоналом                                        14

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «ГОМЕЛЬОБОИ»                                                                                         25

              2.1. Организационно-экономическая характеристика

              ОАО «Гомельобои»                                                                    25

              2.2. Анализ методов управления персоналом на    27

              2.3. Мероприятия по улучшению методов управления

              персоналом                                                                                       

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ     ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «ГОМЕЛЬОБОИ»                    35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                40

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ                                43

ВВЕДЕНИЕ

    Одна из сложнейших проблем реформирования экономики – создание системы управления производством на предприятии, адекватной формам собственности и экономическим отношениям. Представляя специфическую область человеческой деятельности, управление не может существовать само по себе как самостоятельный процесс, так как всегда является частью системы экономики предприятии, которая определяет ее особенности и характеристики.

    Большое значение приобретают управленческие проблемы в связи со становлением и развитием рыночной среды. Многие из этих проблем порождены новыми факторами развития Беларуси, которые будут оказывать существенное влияние на экономическую жизнь страны длительное время, а именно: а) политические – расширение прав субъектов Республики Беларусь, политическая стабильность общества; б) экономические – формирование многоукладной рыночной экономики, структурная перестройка; в) технологические – сохранение и развитие научного потенциала, обновление производственной базы; г) социальные. Взаимодействие этих факторов порождает для предприятия хозяйственные трудности и требует решения новых задач: отношения между государством и предприятиями; управление процессами акционирования; преобразование организационных структур управления; совершенствование методов управления, учитывающих развивающуюся конкуренцию; роль человеческого фактора в организации управления.

    В Республике Беларусь с расширением внешнеэкономической деятельности и ростом интереса к образованию межгосударственных предприятий с компаниями стран СНГ всё чаще возникает потребность в руководителях с менталитетом международного менеджера. Такой руководитель в случае затруднений в функционировании своего предприятия будет искать выход в расширении международных связей.

    Ход экономических реформ в нашей стране показал, что для выхода республики из кризиса одних только рыночных преобразований на макроуровне совершенно недостаточно – наша промышленность в целом продолжает стагнировать.

    Тем не менее, практика свидетельствует, что даже в нынешних, весьма неблагоприятных условиях можно работать с прибылью. Анализ работы эффективно функционирующих предприятий однозначно указывает на главный ключ к их достижению – это грамотный менеджмент на уровне предприятий и на верхнем уровне.

    Экономическая реформа ставит человека на первое место среди других факторов и видов ресурсов, поэтому большое значение приобретают новые подходы к организации управленческого труда на предприятии, к его оплате, к стимулированию повышения квалификации, творчества, новаторства, предпринимательской инициативы, а также к оценке личного вклада работника в общие конечные результаты производства на предприятии.

    При рассмотрении сущности этих задач и разработки подходов к их решению необходимо учитывать направления ожидаемых перемен в управлении предприятием, прогнозируемые во всем мире, хотя бы на ближайшее десятилетние. В области стиля и методов управления предполагается переход от стратегического планирования к стратегическому управлению, от официальной формальной власти – к неофициальной силе и влиянию. В области организационных структур изменения будут происходить от комплексных бюрократических систем управления – к простым и плоским структурам, от контролирующих систем – к творческим структурам с большой самостоятельностью и ответственностью, менеджерализм будет заменяться лидерством, индивидуальная заинтересованность – коллективной.

    В связи с перечисленными выше причинами, я считаю тему, выбранную мной для курсовой работы весьма актуальной. Работа имеет структуру следующего вида: в первой главе, которая носит теоретический характер, объясняется сущность управленческого труда, выясняется значение кадров управления, основные методы управления персоналом и показатели эффективности управленческого труда.

    Вторая содержит анализ методов управления персоналом на ОАО «Гомель-обои», в частности организации управления персоналом и основные показатели, влияющие на его функционирование.

    В третьей главе мною предлагаются пути совершенствования методов управления персоналом, опираясь на опыт крупных зарубежных компаний и специалистов.

    Главная цель моей работы – проанализировать влияние методов управления персоналом на деятельность предприятия на примере изучаемого ОАО «Гомель - обои». Работа имеет следующие задачи:

    -определить пути формирования кадров управления;

    -выявить основные показатели эффективности управленческого труда;

    -проанализировать деятельность ОАО «Гомель - обои»;

    -изучить процесс организации управленческого труда на предприятии;

    -сделать анализ, как методы управления персоналом влияют на деятельность предприятия;

    -предложить свои пути совершенствования методов управления на примере опыта зарубежных стран.

    Для подготовки к написанию своей курсовой работы я изучала различные подходы специалистов в этой области к данной теме, периодические издания, учебные пособия, документы анализируемого мною предприятия.

ГЛАВА 1.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Структура и функции системы управления

    Сложная структура современных промышленных предприятий (корпораций) функционирует как единое целое благодаря целенаправленному управленческому воздействию на все её основные процессы, элементы и связи.

    Это достигается управленческой деятельностью, которая (по определению) представляет собой совокупность управленческих функций, направленных на решение разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями предприятия для решения производственных и социальных задач путем осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.

    Круг основных проблем, решаемых в процессе управленческой деятельности и управления коллективом, включает следующие действия:

    - определяются конкретные цели развития предприятия.

         - определяются основные направления и пути решения намеченных целей. Формулируются конкретные задачи подразделений.

         -устанавливается их приоритетность, очередность и последовательность решения.

         - определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения.

    - разрабатывается система мероприятий для решения намеченных задач.

    - устраняются потери рабочего времени;

    - совмещаются профессий;

    - совершенствуется кадровая политика и система оплаты труда;

    - создаются маркетинговые службы;

    - производится механизация управленческого труда.

    Функции управления деятельностью промышленного предприятия и методы их решения постоянно развиваются и модифицируются. В связи с этим постоянно усложняется содержание работ, выполняемых при реализации управления. Развитие и углубление каждой из основных функций управления (планирование, организация, контроль, мотивация) происходит как под воздействием внутренних закономерностей, так и под влиянием тре­бований развития других функций с учетом воздействия на этот процесс факторов внешней среды.

    Отсюда вытекает важное и принципиальное положение, согласно которому развитие функций управления обуславливается влиянием объективных требований. Каждая из функций, являясь частью общей системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определяемом целями и задачами развития системы управления в конкретных условиях.

    Развитие системы управления и необходимость ее адаптации к изменению внешней среды, в свою очередь, приводит к изменению содержания каждой функции.

    Рост размеров и усложнение содержания и характера деятельности предприятия, а также усиление трудностей реализации продукции на мировом рынке привели к необходимости маркетингового подхода в менеджменте.

    В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии предприятия, основанной на долговременной стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки в различных странах и регионах. Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы к деятельности на конкретных рынках, предприятие руководствуется стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на целевых рынках различных стран, захватывать или удерживать позиции на этих рынках, эффективно пользоваться достижениями НТП.

    Положение, когда изучение и анализ рынка играют определяющую роль в формировании основных направлений функционирования и развития промышленного предприятия (корпорации), в значительной мере предопределяет внутрифирменную управленческую деятельность в современных условиях и повышает требования к экономичным методам хозяйствования. Важнейшим направлением совершенствования экономического механизма менеджмента на современном этапе в условиях концентрации производства и централизации управления является дальнейшее развитие маркетинговой деятельности и функции планирования.

Традиционно содержание понятия «маркетинг» было связано ее сбором и анализом информации, относящейся к сфере обращения товаров и услуг. В дальнейшем функции, связанные с анализом рынка, существенно расширились, и маркетинг превратился в специфическую функцию управления. Более того, в современном менеджменте мы уже говорим о маркетинговом подходе и маркетинговой ориентации управления предприятием в целом.

    Функция планирования в этих условиях приобрела качественно новые черты и особенности. Планирование внутри предприятия получило новое содержание в связи с возросшими масштабами обобществления производства. Это привело к более тесной связи функции планирования с маркетинговой деятельностью. Особо следует отметить расширение горизонта планирования внутри предприятия и его обоснованность в части прогноза ожидаемых результатов деятельности предприятия с учетом изменений внешней среды и изменения внутренних переменных самого предприятия.

    В связи с существенными изменениями в содержании функции планирования и ее интеграции с маркетинговой деятельностью произошли заметные изменения функции организации и функции контроля.

    Подводя итог краткому рассмотрению направлений развития управления внутри предприятия, необходимо отметить следующее:

    1. Реализация принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении исходит из необходимости проведения в рамках предприятия (корпорации) глобальной хозяйственной политики, предусматривающей разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений для обеспечения их выполнения.

    2. В процессе реализации функций централизованного управления важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления (производственных отделений и дочерних компаний), выполняемых в основном децентрализовано, при одновременной реализации принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности менеджерского корпуса на различных уровнях управления.

    3. Реализация указанных принципов в сочетании с реализацией принципа демократизации управления, непосредственно оказывающего влияние на мотивацию и повышение индивидуальной производительности труда персонала, будет способствовать повышению эффективности деятельности промышленного предприятия (корпорации) в современных условиях.

    Организационная структура предприятия взаимосвязана с его многочисленными подсистемами и потоками. Она влияет и на другие структуры, например функциональную, производственную, технологическую, информационную.

    Организационная структура должна соответствовать типу и доле рынка, корпоративной культуре и ожиданиям коллектива, балансу и распределению власти.

    Преимущество в относительной доли рынка способствует получению конкурентного преимущества за счёт экономии на масштабе, которая реализуется наиболее полно в случае массового производства. Это позволяет добиться значительных эффектов за счёт упрощения, планирования и стандартизации производственного процесса.

    Последние, в свою очередь, способствуют формализации отношений, то есть развитию и фиксации вертикальных связей. Поэтому преимущество в относительной доле рынка стимулирует формирование вертикальной организационной структуры.

    Организационная структура связана и с используемыми технологиями. Так сложные наукоёмкие и информационные технологии требуют раскрепощённого творческого труда и оперативного принятия ответственных решений на рабочих местах. Это возможно лишь в рамках горизонтальных связей и органических организационных структур. Горизонтальные связи компенсируют инертность вертикальных структур. Дополнение же вертикальных структур горизонтальными приводит к их симбиозу. Часть полномочий вертикальных структур делегируется горизонтальными связями, в результате чего система становится органической. [9, с.136]

    В теории и практике организации управления различают линейную, функциональную и комбинированные структуры. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

    Линейная структура управления (см. рис. 1.1.) предполагает прямое воздействие на процесс управления со стороны линейного руководителя, сосредоточение в одних руках всех функций руководства. При такой структуре управления каждое производственное звено возглавляет руководитель, который осуществляет все функции и полномочия по управлению и, в свою очередь, подчиняется руководителю вышестоящего звена. Так, все работники мастерского участка подчинены мастеру, а он, в свою очередь, - начальнику цеха, т.е. каждый из них подчинён только одному руководителю и получает распоряжения только от него.

 

Руководитель

Линейные подразделения

 

 

Исполнители

Рис. 1.1. Линейная структура управления

    Линейная структура управления исключает двойное подчинение, имеет чёткость и простоту взаимоотношений, отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более надёжным контролем, повышает ответственность руководителя за результаты работы. Её недостатки: значительный объём информации, передаваемый от одного уровня к другому, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчинённых звеньев, ограничивает использование квалифицированных специалистов, снижает инициативу работников нижележащих уровней управления. Такая структура применима при небольших объёмах производства, где задача по управлению менее сложна, или в системах управления производственными участками, отделами и небольшими цехами.

    Возросшие объёмы и сложность производства предопределили дальнейшее разделение управленческого труда и вызвали необходимость использования функциональной структуры управления (см. рис. 1.2.). Её основой является дифференциация управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистом, их группой или отделом. В этом случае руководители функциональных служб специализируются в определённых областях деятельности, отвечают за осуществление соответствующих функций и непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, касающихся их компетенции. Например, отдел главного механика руководит всеми старшими механиками цехов и отдаёт им распоряжения.

         Функциональная структура управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но она снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства.

    Линейная и функциональная структуры управления в чистом виде встречаются сравнительно редко, но их рациональное сочетание является важнейшим направлением совершенствования организационных структур управления.

    В результате сочетания линейной и функциональной форм возникла линейно-функциональная структура управления (см. рис. 1.2.), когда линейный руководитель, являясь единоначальником, имеет в своём ведении штаб, состоящий из функциональных отделов (бюро, групп или отдельных специалистов), выполняющих определённые функции управления.

 

 

Руководитель

Функциональные подразделения

 

Линейные подразделения

  

 

Исполнители

Рис.1.2. Линейно-функциональная структура управления

    Например, директор создаёт аппарат управления предприятием (заводоуправление), привлекая руководителей функциональных отделов к обсуждению производственно – хозяйственных и социальных вопросов, поручает им их изучение, подготовку рекомендаций, а затем единолично принимает решение. [11, с.88]

    В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход к построению организационных структур управления.

    Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ.division-отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

    Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

    В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units,SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

    Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, то есть на дивизионы.

    Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен [4, с.91].