Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.
Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.
Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации.
|
|
Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления фирмой до низовых структурных подразделений.
При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.
К этим стратегиям откосятся:
1. стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ним относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.
2. стратегия интегрированного роста. Реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.
|
|
3. стратегия диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие:
стратегия концентрической диверсификации — производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;
стратегия горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей
технологии, отличной от используемой;
стратегия конгломератной диверсификации — фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.
4. стратегия сокращения. Оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения:
стратегия ликвидации (крайний вариант, применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела);
стратегия быстрого успеха (применяется в бесперспективном бизнесе, при котором фирма не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент неплохие результаты);
стратегия сокращения расходов (предполагает уменьшение издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат на ведение дела, которые носят временный характер);
стратегия сокращения (фирма закрывает или продает одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса).
Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.
Организация реализации стратегического плана
Разработка стратегического плана помогает предприятию выжить на рынке, эффективно использовать производственные и финансовые ресурсы. Но разработка стратегии не является самоцелью стратегического планирования. Отдача может быть получена только при успешной его реализации. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии необходимо разрабатывать тактические (текущие) планы, целевые программы и проекты по отдельным проблемам, способствующие выполнению стратегического плана. Определить распределение ресурсов и бюджетов по видам деятельности и подразделениям в соответствии со значимостью и последовательностью выполнения целей. Реализация стратегического плана требует организации обратной связи (учета, статистической отчетности, анализа), мотивировка процесса, организации управления по целям, при необходимости изменения организации производства и труда. Процесс реализации стратегии показан на схеме на рис. 5.1.
В книге М. Месконе и др. «Основы менеджмента», на основе анализа работы ряда фирм, дана схема взаимосвязи стратегии, планов реализации и эффективности их работы.
Рис. 5.1. Процесс реализации стратегии
Таблица 5.1
Взаимодействие стратегии, ее реализации и успеха фирмы
Определенная стратегия | Неопределенная стратегия | |
Эффективные действия по реализации стратегии | Определенная стратегия и эффективные действия по ее реализации привели к успеху, и обеспечивают успех в будущем | Неопределенная стратегия, но эффективные действия по управлению привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнение. |
Неэффективные действия по реализации стратегии | Определенная стратегия, но неэффективные действия по реализации иногда срабатывали в прошлом, но в будущем фирму может ждать неудача. | Неудача в прошлом и будущем. |
Следовательно, стратегическое планирование является объективной необходимостью для эффективного функционирования предприятия. Оно позволяет предприятию активно добиваться успеха, открывать новые способы деятельности, новые перспективы развития, работать с меньшим риском.
|
|
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ И ЗАДАЧИ КОМПАНИИ НА 2005-2010 гг.
Компания «Татнефть» - одна из крупнейших в нефтегазовом комплексе России. Основная деятельность компании «Татнефть» осуществляется на территории Российской Федерации.
Компания является холдинговой структурой, в состав которой входят нефтегазодобывающие управления, нефтегазоперерабатывающие, нефтехимические предприятия, а также предприятия и сервисные производства, реализующие нефть, продукты нефтегазопереработки и нефтехимии. Кроме того, Компания участвует в банковской и страховой деятельности.
Компании в настоящее время предоставлены лицензии на разработку 77 месторождений в Республике Татарстан, где сосредоточены основные запасы нефти республики. Одновременно «Татнефть» участвует в капитале и управлении рядом ведущих нефтехимических предприятий Республики Татарстан.
Реализуя программу стабилизации и восполнения запасов, Компания развивает бизнес-проекты за пределами республики - как на территории Российской Федерации, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья, в целом укрепляя сырьевую и нефтеперерабатывающую базы и расширяя рынки сбыта.
Ежегодный объем добычи нефти Компанией составляет более 25 миллионов тонн, газа - более 700 миллионов м3. Одним из основных приоритетов Компании является охрана окружающей среды и обеспечение производственной и промышленной безопасности.
|
|
Важнейшей составляющей деятельности Компании «Татнефть» является совершенствование и разработка новых методов нефтедобычи. Развитие прогрессивных наукоемких технологий, а также увеличение объемов и видов предоставляемых высокотехнологичных производственных услуг укрепляет инновационный потенциал Компании и обеспечивает одно из значимых конкурентных преимуществ ОАО «Татнефть» в отрасли.
Укрепление и повышение статуса международно-признанной, финансово-устойчивой компании как одного из крупнейших российских вертикально-интегрированных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии с обеспечением высокого уровня социальной ответственности.
Стратегические инициативы и задачи компании на 2005-2010 гг.:
• Стабилизация и оптимизация рентабельной добычи нефти и газа на лицензионных месторождениях Компании за счет использования прогрессивных технологий разработки месторождений и широкого применения новейших методов повышения нефтеотдачи пластов, а также расширенного воспроизводства запасов за пределами Республики Татарстан.
• Обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности в условиях усиления конкуренции и изменчивой конъюнктуры рынка за счет создания современной системы корпоративного управления.
• Укрепление структуры и стоимости акционерного капитала.
• Увеличение объемов реализации готовых видов продукции высокой конкурентоспособности за счет дальнейшего развития собственной нефтегазопереработки нефтехимического производства.
• Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики. Расширение географии и увеличение объемов и ассортимента предоставляемых высокотехнологичных и наукоемких производственных услуг.
• Обеспечение высокого уровня корпоративной социальной ответственности и социальной защищенности персонала, а также содействие в развитии малого и среднего бизнеса при оптимизации производственной структуры.
Рис. 2. Структура холдинговой компании
(Статус общества и группы компаний) по состоянию на 31.12.2005г.
Окружением Компании по сегментам нефтяного бизнеса являются ведущие российские нефтяные компании, осуществляющие свою деятельность в России: ОАО «ЛУКойл», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Сибнефть», ОАО «ТНК-ВР» и другие.
В нефтехимическом секторе компания конкурирует на рынках шин России и СНГ, главным образом, с другими российскими производителями шин, такими как ярославский, омский («Сибур»), воронежский («Амтел») заводы.
К факторам, обеспечивающим высокую конкурентоспособность, относятся:
1. развитие собственных нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических производств;
2. применение прогрессивных технологий, обеспечивающих рентабельность разработки запасов и высокий уровень нефтеотдачи месторождений ОАО «Татнефть» при сохранении конкурентоспособного уровня затрат;
3. наличие в структуре холдинговой компании сервисных подразделений, занимающихся геологоразведкой, бурением, строительством скважин, транспортным обеспечением, машиностроением и научными исследования ми, что повышает эффективность управления и контроль над капитальными и операционными затратами.