Научно-технические альянсы

Стремительное развитие технологий, свойственное высокотехнологическим отраслям промышленности, а также громадные затраты, необходимые для проведение НИОКР, соответствующих требованиям технического прогресса, определяют резкое увеличение количества альянсов в сфере НИОКР. В рамках научно-техническихальянсов (research and development alliance) партнеры договариваются о совместном проведении необходимых исследований в процессе разработки новых товаров или услуг. В качестве типичного примера научно-технического альянса можно привести сформированный в 2000 г. альянс компаний Intel, Micron Technology, Samsung, Hyundai, NEC и Siemens, имеющий целью разработку динамических оперативных запоминающих устройств (DRAM) нового поколения. Точно так же компанией Bayer AG был сформирован ряд стратегических альянсов с более мелкими компаниями, занимающимися биотехнологиями (в частности, с компаниями Millenium Pharmaceuticals и Morphosys), чтобы  овместными усилиями разрабатывать новые чудодейственные препараты.

Альянсы такого типа, как правило, не имеют статуса совместных предприятий,

поскольку партнеры передают друг другу научные знания во время частных

научных конференций; они могут также обмениваться научными работами и посещать лаборатории друг друга. Кроме того, создание самостоятельной организационной единицы и ее комплектование персоналом потребовало бы привлечения специалистов из штата каждого из партнеров, что в свою очередь могло бы нарушить процесс проведения научных работ в собственных лабораториях компаний- участниц. Вместо этого партнеры могут просто договориться о взаимном обмене лицензиями на любую технологию, разработанную в их лабораториях; такой обмен лицензиями позволяет каждому из партнеров использовать полученные патенты по своему усмотрению. В этом случае все партнеры имеют равный доступ

ко всем технологиям, разработанным в рамках альянса. Следовательно, научно-

технический альянс может представлять собой такое соглашение, которое гарантирует, что партнеры не будут отставать друг от друга в сфере  совершенствования технологий.Кроме того, такой альянс избавляет партнеров от юридических споров относительно права собственности на патенты, а также относительно законности патентов.

Высокотехнологичные отрасли промышленности играют важную роль в мировой

экономике. Именно поэтому частью промышленной политики многих стран является поддержка консорциумов, деятельность которых направлена на объединение усилий в сфере исследований и разработок. Консорциум в сфере НИОКР (R&D-onsortium) представляет собой союз компаний, которые сотрудничают в сфере исследований и разработки новых продуктов и технологических процессов, ориентированных на мировой рынок. Такой консорциум представляет собой особый тип стратегического альянса, в формировании и деятельности которого немаловажную роль играет поддержка правительства. Японские компании уже на протяжении многих лет практикуют создание стратегических альянсов такого типа. Например, более двадцати лет назад между японским правительством, компаниями Nippon Telephone and Telegraph, Mitsubishi, Matsushita и еще тремя японскими  компаниями было заключено соглашение о сотрудничестве в сфере создания новых микросхем памяти большого объема. Деятельность этого альянса оказалась  настолько успешной, что его участники на протяжении длительного периода занимают лидирующие позиции на рынке микросхем памяти.

 

4.Принятие решения об объединении собственности.

Решение о формировании стратегического альянса должно быть принято в

процессе стратегического планирования деятельности компании,

После принятия такого решения менеджеры компании должны направить свои усилия на решение ряда важных вопросов, касающихся заключения соответствующего соглашения и его выполнения.

К числу наиболее важных вопросов принадлежит выбор партнеров, определение

формы собственности, а также формирование схемы совместного управления

альянсом.

Выбор партнеров

Успех любого, совместного проекта зависит от выбора подходящего партнера

(партнеров). Многие исследования подтверждают, что стратегический альянс

имеет больше шансов на успех, если его участники обладают взаимодополняющим

опытом и ресурсами: каждый из партнеров должен обеспечить альянс тем

преимуществом, которое отсутствует у других участников альянса.24 В процессе

выбора потенциальных партнеров по альянсу специалистам компании необходимо

проанализировать по меньшей меречетыре фактора: 1) совместимость; 2) характер

товаров или услуг потенциального партнера; 3) относительную безопасность

союза; 4) возможности обучения в рамках альянса.

Совместимость. Компания должна выбирать подходящих партнеров со сходными'

интересами, которым можно было бы доверять и с которыми можно было

бы наладить эффективное взаимодействие. Без взаимного доверия стратегический

альянс, скорее всего, потерпит неудачу. Однако несовместимость корпоративных

бизнес-концепций также может предопределить неудачу альянса. Например,

альянс между компанией General Electric Corporation (британской компанией,

не имеющей никакого отношения к одноименной американской компании) и немецкой компанией Siemens потерпел неудачу из-за несовместимости стилей

управления. Первая из названных выше компаний функционирует под управлением

специалистов по финансам, а вторая — под управлением инженеров.

Менеджеры по финансам компании General Electric Corporation непосредственно

занимались решением проблем самого нижнего уровня, обеспечением прибыльности

в краткосрочном периоде, а также решением связанных с этим финансовых

вопросов. Менеджеры компании Siemens, напротив, мало заботились о финансовых

вопросах и уделяли больше внимания инновациям, проектированию и разработке

новых продуктов. И наоборот, основным фактором успеха компании CPW

стал высокий уровень совместимости концепций бизнеса, которых придерживаются

компании General Mills и Nestle'.

Характер товаров или услуг потенциального партнера. Еще один фактор, который необходимо проанализировать в процессе выбора компании для образования стратегического альянса, — это характер товаров или услуг потенциального партнера. Часто практически невозможно сотрудничать с той или иной компанией на одном рынке, одновременно соперничая с ней на другом. При таких обстоятельствах каждый из партнеров может не пожелать полностью делиться своим опытом и знаниями с партнером, опасаясь, что тот использует полученную информацию против самой компании на другом рынке. По мнению большинства экспертов, компании целесообразно объединять свои усилия с партнером, товары или услуги которого дополняют товары или услуги этой компании, но не конкурируют с ними. Совместное предприятие между General Mills и Nestle', иллюстрирует этот принцип на практике: обе компании занимаются производством продуктов питания, но Nestle не выпускает продукты из зерновых культур — продукты, на которых специализируется General Mills и по которым Nestle  с отрудничает с этой компанией. Точно так же компании PepsiCo и Lipton дополняют друг друга в рамках сформированного ими стратегического союза, но не конкурируют друг с другом. Это существенно увеличивает вероятность успешной деятельности совместного предприятия, созданного компаниями PepsiCo и Lipton с целью организации Продаж чайных напитков, готовых к употреблению,

на рынке Соединенных Штатов Америки.

Однако в некоторых случаях компании могут сталкиваться с неприятными

неожиданностями. Например, в компании/^ (дочернем предприятии японской

компании Matsushita) было принято решение о выходе на европейский рынок

видеомагнитофонов. С этой целью компанией JVC было учреждено совместное

предприятие с небольшой немецкой фирмой с равным разделением собственности.

Новое предприятие только помешало успешному выходу JVC на европейский

рынок, поскольку у немецкого партнера не оказалось достаточного опыта в сфере

маркетинга, чтобы помочь JVC закрепить свои позиции на рынке видеомагнитофонов в странах Европы. Впоследствии Thomson SA, крупная французская компания по выпуску электронной аппаратуры, выкупила немецкую компанию и получила доступ к технологическим тонкостям производства видеомагнитофонов, которыми располагала компания JVC. Тем не менее руководство JVC не проявило особой обеспокоенности относительно возможной передачи технологии в адрес компании Thomson, так как на тот момент общий объем продаж видеомагнитофонов марки ≪JVC≫ в мире составлял около 5 млн единиц, по сравнению с 800 000 единиц, которые удавалось продавать совместному предприятию на европейском рынке. К несчастью для JVC, некоторое время спустя компания Thomson приобрела предприятие по выпуску бытовой электроники, принадлежавшее компании General Electric. Эта покупка позволила компании Thomson резко увеличить объем продаж видеомагнитофонов до 5 млн единиц в год. Следовательно, доступ к технологиям JVC через совместное предприятие оказался в действительности весьма выгодным для Thomson.

Относительная безопасность альянса. Принимая во внимание сложность

стратегических альянсов, а также потенциальные издержки, обусловленные неудовлетворительными результатами их деятельности, руководству компании необходимо собрать как можно больше информации о потенциальном партнере,

прежде чем договор о создании альянса вступит в силу. Например, необходимо

выяснить, каким был результат деятельности предыдущих стратегических альянсов,

сформированных потенциальным партнером, — была ли эта деятельность

успешной или завершилась неудачей. Кроме того, во многих случаях имеет смысл

проанализировать предстоящую сделку с точки зрения другой стороны будущего

стратегического альянса. Каких результатов ожидает потенциальный партнер от

альянса? Каковы сильные и слабые стороны партнера? Что он может предложить

в качестве своего вклада в новое совместное предприятие? Соответствует ли

предложенное соглашение стратегическим целям потенциального партнера? Ответы

на все эти вопросы необходимо найти в процессе анализа информации о потенциальном партнере. Вероятность успеха стратегического альянса существенно

повышается, если сделка выгодна для обеих сторон.

Возможность обучения в рамках альянса. Еще до учреждения стратегического

альянса партнеры должны оценить возможность научиться чему-либо друг

у друга. Вопросы, по которым партнеры по альянсу могут обмениваться опытом,

могут быть очень специфичными, (например, как организовать эффективное управление материальными запасами или каким образом осуществлять более эффективную подготовку рабочих и служащих компании) или иметь более общий

характер (например, какие коррективы внести в корпоративную культуру или каким

образом осуществлять стратегический менеджмент в компании). В то же время

каждый из партнеров должен внимательно проанализировать ценность информации,

имеющейся в его распоряжении, и не предоставлять другой стороне

сведения, которые обеспечили бы ей дополнительные конкурентные преимущества,

а в случае прекращения деятельности стратегического альянса сделали бы

саму компанию уязвимой к конкуренции со стороны бывшего партнера. Этот вопрос

анализируется более подробно в следующей части главы.

Форма собственности

Определение формы собственности — это еще один вопрос, подлежащий решению

в процессе формирования стратегического альянса. Совместное предприятие

практически во всех случаях получает статус компании, как правило, зарегистрированной в стране, где это предприятие будет вести бизнес. В некоторых

случаях такая компания может быть зарегистрирована в другой стране, например

в стране, где обеспечиваются налоговые льготы или правовые преимущества. Багамские острова, например, принадлежат к числу регионов с весьма благоприятными условиями для регистрации совместных предприятий.

Такая правовая форма позволяет партнерам сформировать выгодную схему

выплаты налогов, реализовать новые принципы участия в собственности, а также

обеспечить защиту других активов. Кроме того, эта форма позволяет совместному

предприятию сформировать свой собственный имидж, который отличался бы

от характеристик компаний-учредителей. Безусловно, если либо оба партнера,

либо один из них имеет подходящую репутацию, руководство новой корпорации

может использовать ее в своих интересах, например, включив названия компаний-

партнеров в название совместного предприятия.

Кроме того, новая компания обеспечивает нейтральную среду, в которой оба

партнера могут вести бизнес. Взаимодействие партнеров за рамками их собственных

предприятий или организационных структур позволяет уменьшить потенциальные

возможности для возникновения конфликтов. Этому же способствует комплектование независимого персонала, лояльного по отношению к совместному

предприятию, вместо привлечения специалистов со стороны партнеров.

В отдельных случаях организация совместного предприятия может оказаться

невозможной или нежелательной. Например, местные ограничения на деятельность

компаний могут быть настолько строгими или обременительными, что создание

компании будет просто неоптимальным. В таких случаях партнеры, как

правило, идут по пути создания товарищества с ограниченной ответственностью.

В соответствии с такой формой сотрудничества в рамках стратегического союза

одна компания, которая выполняет функции управляющего партнера, принимает

на себя полную финансовую ответственность за деятельность совместного предприятия, независимо от объема собственных инвестиций компании в это предприятие. Другой партнер (или партнеры) несет ответственность, ограниченную

его капиталовложениями. Очевидно, что при такой форме собственности больше

рискует управляющий партнер.