Проблема делегирования полномочий центрам ответственности

В реальности каждое подразделение производит много продуктов, реализует их на разных рынках и располагает множеством альтернатив по использованию своих ресурсов и для успешного функционирования вынуждено быстро реагировать на изменение внешней среды бизнеса. Таким образом, отношения между подразделениями представляются очень сложными и являются источником конфликтов. Возникает вопрос об определении полномочий каждого центра ответственности.

Для иллюстрации рассмотрим решение типа «производить «покупать» (П–П).

В таблице приведены факторы, определяющие степень децентрализации при принятии решения «производить – покупать» (см. Таб. 1).

C:\www\doc2html\work\bestreferat-293968-14085452552922\input\Теория трансфертного ценообразования в современной организации_ понятия, модели, проблемы.mht - _ftnref1Отметим, что программное обеспечение в основном поддерживает учет по профит-центрам.

Таблица 1. Принятие решения «производить – покупать» в централизованных и децентрализованных компаниях

Три аспекта важны при принятии решений «П – П»: доступность альтернатив, полномочия и потребность высших менеджеров в получении детальной информации о деятельности подразделений. Все это и определяет степень делегирования.

Доступность альтернатив. Само существование альтернатив вести торговлю на внешнем рынке позволяет менеджеру подразделения реализовывать продукт (услугу), продаваемый внутри фирмы, за ее пределами. При отсутствии внешнего рынка возможно изменение назначения ресурсов[28]. Однако, это предполагает отсутствие их специфичности.

Полномочия. Обычно вопрос о реализации на внешнем рынке или организации внутренней торговли является вопросом степени. В одних фирмах требуется согласие высшего руководства, прежде чем действовать на внешнем рынке, в других разрешено реализовывать за пределами компании, скажем, до 30% произведенных полуфабрикатов. Право выхода на внешний рынок мобилизует конкурентные силы фирмы и создает ориентир для оценки деятельности подразделений. Однако существует опасность того, что положительные моменты интеграции будут сведены на нет, при этом информацией о продуктах компании могут воспользуются ее конкуренты. В итоге, степень полномочий менеджеров подразделений определяет динамику решений «П – П».[29]

Проблема делегирования полномочий центрам ответственности в системе трансфертного ценообразования очень тесно связана с организацией единого информационного пространства фирмы. Существование которого, предполагает эффективную организацию системы информационно–управляющих потоков, обеспечивающую быстрый и своевременный обмен информацией, в частности, мобильную систему информированности об изменениях в структуре трансфертных цен.

ГЛАВА 3. ТРАНСФЕРТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В ТНК АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ США

Прогресс автомобилестроения в промышленно развитых странах мира служит в известной мере показателем состояния других отраслей, в первую очередь черной и цветной металлургии, металлообрабатывающей, химической, резинотехнической, производства конструкционных материалов, текстиля и др. Увеличение спроса на автомобили приводит к росту потребности в продукции данных отраслей, а его снижение вызывает задержки с выдачей заработной платы, закрытие цехов и заводов, безработицу на предприятиях, поставляющих продукцию производителям автомобилей. Отсюда и особое внимание правительств к состоянию и прогрессу автомобильной промышленности и сопряженных с ней отраслей.

В России по этому поводу даются весьма спорные оценки. По мнению одних специалистов, автомобилестроение находится в упадке, другие считают, что еще рано говорить о его критическом состоянии, поскольку продукция находит потребителя. В любом случае вопрос имеет отношение к системе управления и, в частности, политике цен. Целесообразно в связи с этим познакомиться с опытом США, крупнейшего производителя автомобилей во всем мире. Он менее всего, на наш взгляд, изучен в сфере трансфертного ценообразования в упомянутой отрасли.