Коммуникации: понятие, роль и место в управлении организацией

В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия.

Существует две основные функции коммуникации: информационная и личностная. Первая осуществляет процесс движения информации, вторая - взаимодействие личностей. Эти две функции теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводится, потому что коммуникация строится не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям.

По отношению к организации коммуникации бывают двух типов: внешние и внутренние. Они отражают целостность управляемой системы и одновременно ее открытость, приоритетность действий работников фирмы, стиль управления менеджера, ситуации взаимодействия фирмы с другими объектами. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношения с общественностью первостепенное внимание  уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне.  

Менеджеру необходимо до конца понять практические потребности в коммуникации. Но также важно, чтобы вопросы, влияющие на установление хорошей коммуникации, были проанализированы. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, определение препятствий, влияющих на нее, ее принципы, выбор метода, перекрестную коммуникацию.

 

Организационная культура и ее влияние на эффективность менеджмента

Один из основных резервов повышения эффективности организа­ции — организационная культура.

Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, ви­дений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, прини­маемых большей частью членов организации.

Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно раз­деляемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

Для формирования организационной культуры необходимо (Э. Шайну):

- решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка си­стемы контроля и воздействия на индивидов);

- решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и вы­хода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систе­му награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влияют:

- культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

- культура представителей высшего звена управления орга­низацией;

- напористость руководства во внедрении новых норм пове­дения, идей, взглядов, идеологии.

Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность:

1. Модель Сате. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:

- вмешательство менеджеров в поведение работников;

- обоснование «нужного для организации» поведения работни­ков;

- вмешательство в коммуникативные процессы организации;

- вмешательство в процессы найма и увольнения работников.

2. Модель Питера и Утермана. К основным методам воздей­ствия на организационную эффективность правомерно отнести сле­дующие ценностные ориентации работников:

- взращивание веры в успех дела;

- внушение и обоснование того, что потребитель диктует орга­низации условия работы, а не наоборот;

- поощрение автономии и предприимчивости членов организа­ции;

- формирование взгляда на людей и их компетентность как главный источник производительности и эффективности ра­боты;

- взращивание веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

- обоснование выгодности оптимального сочетания жестко­сти и гибкости в управлении через понимание и веру персона­ла в ценности организации.

3. Модель Парсонса. Согласно этой модели, на уровень организа­ционной эффективности воздействуют следующие функции соци­альной системы:

- адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

- целеустремленность членов организации;

- интеграция и синергия подразделений;

- легитимность (признание людьми ценностей организации).

4. Система конкурирующих ценностей Квина и Рорбаха. В данной модели на организационную эффективность влияют конкурирующие между собой ценности:

- интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) — дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

- интерес к внутреней среде — интерес к внешней среде;

- средства (инструменты) — результаты (показатели ра­боты).