Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Преимущества:
¾ использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
¾ этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
¾ отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
¾ перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
¾ развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
Недостатки:
¾ дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
¾ противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
¾ возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
¾ неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
¾ затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
¾ возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.
Сущность управления предприятием и его организационная структура
В соответствии с основными положениями теории систем любой субъект, явление или процесс (включая предприятие) можно рассматривать как систему. Под системой понимают совокупность взаимосвязанных в одно целое элементов. Элемент системы — это часть целого, которая в процессе анализа не подлежит разделению на составляющие.
Различают две формы разделения труда: горизонтальную и вертикальную. Первая — это разделение трудовых операций на отдельные задания. Результатом горизонтального разделения труда является формирование подразделений предприятия, выполняющих отдельные части общего трансформационного процесса. Поскольку работу на предприятии делят между подразделениями и отдельными исполнителями, кто-то должен координировать их действия, чтобы достичь общей цели деятельности.
Поэтому объективно возникает потребность в отделении управленческого труда от исполнительского. Таким образом, необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.
Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе
Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:
¾ функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
¾ процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
¾ матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
¾ модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);
Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».
В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.