Человеческие ресурсы

Стратегия, основанная на делении производств по квадратам матрицы «товар – рынок» (рис. 4)

Этот подход основан на делении предприятий по типам товаров и видам рынков. Используя этот подход при разработке стратегии, можно выбрать один из восьми путей развития.

Этот подход к разработке стратегии используется на производственном уровне и помогает принять решение о том, какую продукцию производить в будущем (ту, что производится сейчас или новую) и какой выбрать рынок. Наиболее известный из восьми путей развития – концентрация текущего производства состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Руководители, придерживающиеся этого пути, основывают свою стратегию на трех основных моментах:

1. увеличивать число покупателей.

2. привлекать на свою сторону клиентов конкурентов.

3. привлекать посредников к покупке товаров.

Ярким примером этого типа фирм являются авиакомпании. Их цель состоит в постоянном увеличении числа клиентов, в привлечении внимания клиентов, пользующихся услугами конкурентов. Концентрация – очень популярный способ ведения дел, так как уменьшает риск в коротком периоде, дает преимущество перед конкурентами в наличии производственного быта, репутации и т.д. эти преимущества – результат концентрации на одном продукте, едином рынке, единой технологии на протяжении всего процесса производства.

При осуществлении географического расширения часто используют стратегию развития рынка. Начинают с местного рынка, затем выходят на региональный уровень, а начинают работать в масштабах нации. Данная стратегия также фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы распределения, рекламу в различных средствах массовой информации и различные версии основного продукта, адаптированные к другим сегментам рынка. В этом движении от рассылки товаров по почте до национальной сети розничной торговли используется особая система цен для каждой производственной линии.

Стратегия развития товара включает в себя модификации существующих или создание новых, но похожих, товаров, которые могут быть проданы покупателям по уже существующим каналам. Данная стратегия используется чаще всего для того, чтобы увеличить жизненный цикл товара, или для того, чтобы извлечь большие преимущества из репутации и марки товара. Главная идея состоит в том, чтобы привлечь к новому товару клиентов, которые были удовлетворены товарами, выпускаемыми компанией раньше. Эта стратегия является основной у компании «Mc'Donald's» и других систем быстрого питания, следуя которой они постоянно вводят в меню новые блюда, рассчитывая на то, что постоянным клиентам захочется попробовать чего-нибудь новенького.

Другая стратегия, которая используется многими компаниями и как средство для роста, и как средство для обеспечения безопасности дефицитных ресурсов или контроля за каналами распределения, - это стратегия вертикальной интеграции. Существуют два вида данной стратегии.

Регрессионная вертикальная интеграция применяется, когда компания, продолжая заниматься своей основной деятельностью, постепенно охватывает более ранние стадии производственного процесса. Эта стратегия применялась компанией «Anheuser Busch», когда она пыталась обеспечить себе гарантированные и качественные источники дрожжей и ячменя для пивоварения, которым она в то время занималась. В результате компания стала крупнейшим производителем дрожжей в Соединенных Штатах.

Поступательная вертикальная интеграция имеет место, когда компания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестиционные и другие виды деятельности) для того, чтобы быть ближе к потребителю своих товаров и услуг. К примеру, компания «Xerox Instruments» экспериментировала с открытием своих собственных магазинов розничной торговли для продажи своих товаров.

Стратегии горизонтальной интеграции следуют фирмы, которые растут за счет приобретения подобных производств, имеющих похожие связи в цепочке производства и маркетинга, то есть, фирм – конкурентов. Такое приобретение обеспечивает доступ к новым рынкам, устраняет некоторых конкурентов или дает фирме возможность достичь большей экономии в масштабных продажах.

Довольно широко распространена эта стратегия среди банков.

Из возможных восьми путей развития остались две стратегии диверсификации. Они наиболее трудны для успешного осуществления, так как требуют от управленческой команды уходить в область, далекую от сферы ее специфических знаний и навыков.

Когда диверсификация означает добавление такого производства, которое связано с основной деятельностью компании технологически, имеет схожий рынок и т.д., она называется концентрической или связанной диверсификацией.

Когда фирмы растут путем добавления такого вида деятельности, который не связан с основным их бизнесом, они проводят конгломеративную или несвязанную диверсификацию. Основной концепцией для компаний, следующих этой стратегии, является общая прибыль всей организации. Такие фирмы стараются уравновесить циклические продажи одних товаров с другими; производства, дающие быстрый приток наличности, но мало возможностей для реализации, с производствами, имеющими множество возможностей, но приносящими небольшие прибыли.

Восемь основных путей развития, представленные в матрице «товар-рынок», подразделяют расширение производства. Однако по любой из множества причин (экономический склад, неэффективность производства, давление конкуренции) фирма может обнаружить, что ее прибыль постепенно уменьшается. Менеджеры, сталкивающиеся с подобной проблемой, выбирают одну из трех специальных стратегий: сокращение расходов, отказ и ликвидация.

Фирмы, пытающиеся укрепить свои позиции путем сокращения затрат (увольнение рабочих, уменьшение счетов расходов, сокращение расходов на рекламу) или уменьшения своих активов (продажа земли, зданий, машин и других вещей, не являющихся жизненно важными для фирмы), следуют стратегии сокращения расходов. В 80-х годах производители автомобилей в Соединенных Штатах следовали данной стратегии, применяли сокращение персонала, уменьшали представительские расходы для того, чтобы сделать свои машины более конкурентоспособными в мировой автомобильной промышленности.

Стратегия отказа, по которой менеджеры продают весь свой бизнес или основную его часть, чаще всего используется, когда сокращение расходов не привело к ожидаемым результатам. Корпорация «Chryster» продала свой бизнес по производству кондиционеров, чтобы увеличить приток наличности, необходимой для поддержания основной стратегии, принятой в отношении ее автомобильного бизнеса.

При выполнении стратегии ликвидации бизнес обычно продается по частям, а не как целое предприятие. Из-за пошатнувшейся репутации «Jogns Manville Corporation» выбрала стратегию ликвидации вместо медленного истощения своих активов. Это дало акционерам небольшой возврат их инвестиций.

Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос «что делать?», то должна существовать стратегия, объясняющая «как делать?». Этим занимается функциональная стратегия.

Функциональные стратегии – это руководства для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя маркетинг, финансы, производство, бухгалтерский учет, работу с кадрами, исследования и разработки. Основным условием ее действия является ее соответствие и поддержка производственной стратегии. Решение «IBM» выйти на рынок персональных компьютеров через уже установленных розничных распространителей и их решение собирать персональные компьютеры из уже готовых узлов, вместо того, чтобы самим начать производство необходимых частей – это пример функциональных стратегий.

По ходу того, как происходит движение от корпоративной к производственной, а затем к функциональной стратегии, временные рамки сужаются, а специфичность возрастает. На каждом из стратегических уровней дается руководство и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня.

Три стратегических уровня близки трем типам целей: общие цели связаны с корпоративной стратегией, долгосрочные цели – с производственной стратегией, краткосрочные – с функциональной.

Исходя из всего вышесказанного, постараюсь представить несколько правил, использование которых поможет менеджерам сформулировать стратегию. Корпоративная стратегия необходима, чтобы принимать решения в компании, которая занимается несколькими видами деятельности или производит продукцию разных видов. Такие методы, как матрица долевого роста и матричная сетка стратегического планирования, на «General Electric» представляют все направления деятельности компании как портфель инвестиций и тем самым помогают менеджеру концептуализировать общую стратегию для компании и решить, как распределить ресурсы среди членов портфеля. Когда же подобные решения приняты, каждое подразделение должно подобным образом сформулировать общую стратегию и распределить ресурсы на ее осуществление.

Схема эволюции товара на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру нацелить стратегию, а такие конструкции, как общие стратегии Портера и матрица «товар – рынок», предоставляют ряд альтернативных стратегий, из которых выбирается наиболее подходящая.

Функциональные стратегии завершают стратегический цикл и представляют собой развернутое руководство для кратковременных действий в каждом подразделении, помогающие внедрить производственную стратегию.

В заключении главы я хочу предоставить советы менеджеру, как наиболее эффективно использовать стратегию.

1. Старайтесь свести к минимуму доминирование высшего руководства во время создания стратегии каждого уровня. Способствуйте тому, чтобы разработка корпоративных стратегий осуществлялась высшим управлением с введением в этот процесс производственных менеджеров; разработка производственных стратегий велась высшими и производственными менеджерами, с подключением менеджеров функционального уровня, а разработка функциональных стратегий проводилась менеджерами функционального уровня.

2. Высшее руководство должно предвидеть, что большинство менеджеров в подразделениях будут выступать за расширение их подразделений. Попытайтесь выразить благодарность тем подразделениям, которые внесли наиболее ощутимый вклад в общую прибыль компании.

3. Настаивайте, чтобы производственная стратегия отражала все, что происходит в подразделении. Если такой стратегией является дифференциации, убедитесь, что каждый понимает, как этого достигнуть и что конкретно его или ее подразделение вкладывает в дифференциацию. Всегда подвергайте деятельность в каждом подразделении тестам на соответствие стратегическому направлению.

4. Тщательно и регулярно наблюдайте за функциональными стратегиями, где в первую очередь появляются изменения в сторону несоответствия общей стратегии бизнеса. [1, С. 141]

 

Глава 3. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

В принципе, эффективная стратегия деятельности предприятия не возникает на пустом месте. Она является результатом ряда последовательных процедур процесса стратегического планирования, осуществляемого высшим руководством компании. Вполне очевидно, что разные организации используют разные процессы для формулировки стратегии. Сложные и крупные организации, такие как «IBM», «Exxon», разрабатывают стратегии более детально. А предприятия малого бизнеса из-за ограниченности времени используют основные принципы планирования, в отличие от планирования на крупных фирмах. Фирмы, выполняющие разнообразные операции, также полагаются на сложное стратегическое планирование. Стратегическое планирование у многонациональных компаний должно быть не только сложным, но и гибким. Однако, несмотря на различия в деталях, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи и включают в себя следующие этапы:

1. Определение текущей ситуации, формулировка миссии и определение направления деятельности предприятия.

2. Анализ условий внешней среды деятельности предприятия.

3. Анализ условий внутренней среды деятельности предприятия.

4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сопоставлении с возможностями и условиями внешней среды (SWOT-анализ).

5. Определение целей деятельности предприятия, корректировка миссии и выбранных направлений деятельности; формулирование альтернатив и выбор окончательного варианта стратегии деятельности предприятия.

6. Реализация стратегии деятельности предприятия.

Цели организации

Отправной точкой для стратегического планирования является выбор целей организации. Причем масштабные организации с многоуровневой системой испытывают необходимость как в несколько широко сформулированных целях, так и в более частных, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель организации, причина ее существования, - это миссия организации. Цели выражаются для осуществления этой миссии. Выработанные на основе миссии цели служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. И результатом тогда мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели. Неудивительно, что все преуспевающие организации, такие как «IBM», «Истмен Кодак» и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, четкую формулировку своей цели.

Миссия задает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна раскрывать следующие положения:

1.Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Вид предпринимательской деятельности фирмы.

2.Внешняя среда по отношению к фирме, определяющая рабочие принципы фирмы.

3.Культура организации. Каков тип людей, работающих в рабочем внутрифирменном климате.

В качестве удачного примера миссии можно привести формулировку миссии компании «Sun Banks». Миссия этой компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и при таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Руководство должно подыскивать общую цель организации в окружающей среде. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Под понятием клиенты в данном контексте подразумевается любой, кто использует результаты деятельности организации.

Несомненно, большой отпечаток на фирму накладывают ценности и цели высшего руководства. Ведь ценности направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих целей [4, С. 124.], а позднее исследователи связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. Результаты представлены на рис. 5.

Высшее руководство соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления и в целях организации.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и тех ценностей и целей, на которые ориентируется руководство. Цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, для фирмы «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников и имеет предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 %; 2) увеличить продвижение по службе на 15%; 3) снизить текучесть кадров на 10 % в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников по мнению руководства.

Руководство, выражая свои цели в конкретных измеримых формах, создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки работы организации.

Во-вторых, цели должны быть четко ориентированы во времени. Цели устанавливаются на длительные, краткие или средние временные промежутки. Стейнер говорит, что долгосрочные цели имеют горизонт планирования, равный приблизительно пяти годам, среднесрочные цели – от одного до пяти лет, краткосрочные цели обычно представляют собой цели, которые необходимо завершить в пределах одного года.

В-третьих, цель должна быть достижимой. Нельзя устанавливать цели, которые превышают возможности организации. Это может привести к катастрофическим последствиям, как это было с фирмой «Ар Си Эй». Данная фирма потерпела неудачу при попытке сделаться основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би Эм». Более того, по утверждению профессоров Джорджа Стейнера и Джона Майнера цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что люди обычно хотят достичь те цели, которые установлены для организации» [6, С. 158]. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет.

И наконец, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Таким образом, цели являются значимой частью процесса стратегического управления только в том случае. Если высшее руководство правильно их сформулировало, затем институционализировало и информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом на этом этапе является оценка внешней среды, которая происходит по трем пунктам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, падение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний, поэтому последние должны постоянно оценивать динамику цен на ракетное топливо в рамках стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Например, когда гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казано, ее руководство направило все усилия на то, что, по ее мнению, даст больше возможностей для организации.

Анализ окружающей (внешней) играет основную роль при формулировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Анализ внешней среды – это процесс систематической оценки информации о внешнем окружении фирмы, посредством которого разработчики стратегического плана обнаруживают стратегические возможности, угрозы и препятствия для компании.

Сущность анализа внешней среды заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация.

2. Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журна­лы, книги и газеты, информационные системы, интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные док­лады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возник­шие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что осо­бенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показате­лем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих по­казателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

К основным факторам внешней среды, воздействующим на поведение организации, относят такие области как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организа­ции. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источ­никами субсидий, работодателями и покупателями. Это может озна­чать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Та­кая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому я перечислю наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расста­новка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимоно­польное законодательство; денежно-кредитная политика; государ­ственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюд­жетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерчес­кие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действу­ющих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Тре­тьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Экономические факторы. Существует множество экономичес­ких факторов, которые могут воздействовать на организацию. На­пример, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить нало­гов, и многие другие. На способность организации оставаться при­быльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздей­ствие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в дру­гих товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на кото­рую некоторые организации ответили применением перерабаты­ваемой упаковки и отказом от использования в производстве хло­ристых фторуглеводородов.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организа­циям необходимо учитывать новые тенденции в жизни общества (например, такие факты, как более образо­ванный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55—60 лет означает благопри­ятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, — социальная защита пен­сионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здра­воохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Я приведу основные социально-культурные факто­ры, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождае­мость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; рас­полагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; по­купательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации очевидно. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие воз­можности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хоро­ший пример — изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, вы­пускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыноч­ную нишу поделили между собой множество небольших произ­водств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжитель­ность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производитель­ных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов  продукции.

Рыночные факторы. К этим факторам относят изменяющие демографические условия, жизненные циклы различный изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В общем, анализ рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Здесь можно привести такой пример. Увеличение благосостояния населения в США и Канаде увеличило спрос на более привлекательные товары для отдыха. И удовлетворяя этот спрос такие фирмы как «Клаб Мед» добились процветания.

Факторы конкуренции. Любая организация обязана исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Далее на основе данных анализа внешней среды организация создает перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

После анализа перечня руководство проводит оценку сильных и слабых сторон организации.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивает­ся в этой среде. Но для успешного планирования этого недостаточно. Руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможнос­тях и недостатках организации.

Анализ внутренней среды деятельности предприятия

Одной из основных задач предприятия является приспособление к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Способность предприятия к адаптации зависит от его характеристик. Анализ внутренней среды деятельности предприятия позволяет выявить его слабые и сильные стороны (стратегический потенциал) и оценить их с точки зрения возможной стратегии развития предприятия.

Задачей анализа внутренней среды деятельности предприятия является получение наиболее полной картины взаимосвязей между его отдельными составляющими. Анализ осуществляется путем сравнения различных навыков предприятия между собой с целью определения их относительного удельного веса с точки зрения обеспечения успешной деятельности.

Методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее слабых и сильных сторон, называется управленческим обследованием. В обследование включены пять функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Маркетинг

К числу параметров оценки маркетингового потенциала относятся следующие:

- Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является общей целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.

- Разнообразие и качество ассортимента изделий.

- Рыночная демографическая статистика. Важным является контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Например, «постарение» Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые преуспели среди молодежи, но означило также большие возможности для производителей лекарств.

- Рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг.

- Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Хорошее обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

- Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

- Прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет).

Для оценки финансового потенциала предприятия используются следующие параметры:

- Финансовое положение предприятия в целом и его отдельных частей с точки зрения доходов, выручки, стоимостной оценки собственного капитала, величины оборотных средств, доходов на акцию, показателей ликвидности, величины товарно-материальных запасов, показателей движения денежных средств, структуры капитала;

- Стоимость привлечения капиталов предприятия;

- Оценка эффективности альтернативных способов использования денежных средств;

- Оценка репутации предприятия в финансово-кредитных кругах;

- Сравнительная оценка деятельности предприятия с аналогичными данными по основным конкурентам и сходным компаниям;

- Предполагаемые или реализуемые мероприятия по обеспечению новых источников финансирования, повышению отдачи от вложения средств путем более эффективного использования ресурсов, снижению объема сбыта, необходимого для достижения точки безубыточности;

- Эффективность налоговой политики предприятия;

- Предполагаемые меры по предотвращению возможных угроз поглощения предприятия или недостаточности капитала.

Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних и сильных слабых сторон в долгосрочной перспективе. Например, фирма «Тексас Инструментс» испытывала серьезные финансовые трудности в 1983 году. Однако анализ показал успешное функционирование предприятия. Трудной финансовой зоной была группа потребительских товаров, но она составляла только 6 % предпринимательской деятельности компании. Руководство перераспределило фонды для направления средств в это подразделение и улучшило его финансовую деятельность.

Операции.

Непрерывный анализ управления операциями является очень важным для длительного выживания фирмы. Я приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования функции управления предприятиями:

· Может ли компания производить товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

· Какой доступ компания имеет к новым материалам? Зависит ли она от ограниченного круга поставщиков?

· Является ли оборудование (мощности) компании современным?

· Подвержена ли продукция компании сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению рабочих? Если да, то как можно это исправить?

· Обладает ли компания эффективной системой контроля качества?

· Насколько эффективно спланирован процесс производства и можно ли его улучшить?

Человеческие ресурсы.

Часто источниками проблем в организациях являются люди. Путем тщательного анализа человеческих ресурсов руководство компании сможет выявить слабые зоны и предпринять корректирующие меры.