Разработка и обоснование базовой экономической стратегии организации

В данном разделе я разработал экономическую стратегию организации в целом и для каждого продукта в отдельности. Также мной были определены миссия предприятия и стратегические цели.

 

5.1. Миссия организации

 

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.

Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудниками организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей на различных организационных уровнях. Формулировка миссия должна содержать следующее:

- Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

- Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

- Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

 

5.2. Цели организации

 

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

- цели должны быть конкретными и измеримыми, ведь так создается четкая база отсчета для последующих решений и оценки хода работы;

- конкретный горизонт прогнозирования – следующая характеристика эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования примерно пять лет, краткосрочная цель – один год, среднесрочная – от одного до пяти лет;

- цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям;

- множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

    Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий.

    На фабрике «Эллис» выделены ключевые пространства, в рамках которых организация определяет свои цели.

    1. Прибыльность – увеличить прибыль на 8% в течении следующего года;

2. Рынок – продать 1100 единиц продукции в течении следующего года;

3. Продукция – ввести изделие «Пальто демисезонное мужское» в ассортимент в течении двух лет;

4. Ресурсы – налаженное обеспечение необходимыми ресурсами и средствами производства;

5. Инновации – производство, новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий;

6. Организация – создание филиала фабрики на юге страны к концу следующего года;

7. Человеческие ресурсы – снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года;

8. Социальная ответственность – принять на работу 20 высококвалифицированных специалистов в течении следующего года.

 

5.3. Позиционирование товара

 

Проектирование осуществлялось мной в условиях социально-экономической ситуации ноября 2005 года. Работниками служб маркетинга и стратегического планирования фабрики были проведены соответствующие исследования, в результате которых была получена необходимая информация (таблица 9).

Таблица 9

Матрица данных для разработки стратегий

 

Продукт	Объем продаж, шт.	Объем продаж ведущего конкурента, шт.	Емкость рынка, шт.	Темп роста рынка, %	Темп роста отрасли, %
А	1002	902	6000	112	108
В	1202	1002	5100	105
С	802	950	8000	103

 

Но для позиционирования товара этой информации недостаточно, требуются дополнительные расчеты, результаты которых представлены в таблице 10.

 

Таблица 10

Продукт	Доля рынка организации	Доля рынка ведущего конкурента	Относительная доля рынка	Темп роста рынка, %	Темп роста отрасли, %
А	0,17	0,15	1,13	112	108
В	0,24	0,20	1,2	105
С	0,10	0,12	0,83	103

 

Теперь имеются все данные для позиционирования продукции А, В, С с помощью матрицы БКГ (Бостонской консалтинговой группы) (Таблица 11).

Таблица11

Матрица Бостонской консалтинговой группы

		Относительная доля рынка
		Низкая	Высокая
108 Темпы роста отрасли	Высокие	«Трудный ребенок» («знак вопроса»)	А «Звезда»
	Низкие	С «Собака» («дикие утки», «хромые утки»)	В «Дойная корова»

1

 

Продукция «А» (костюм женский) является «Звездой» - это лидер в быстро развивающейся отрасли. Для ведения ожесточенной конкурентной борьбы ей часто не хватает ресурсов и финансовых средств, тогда на помощь приходит «Дойная корова», которой в моем случае является продукция «В» (костюм мужской). Это лидер в отрасли с низкими темпами развития или устоявшейся отрасли (нет. Финансовых вложений для развития), что позволяет получать высокую прибыль, которую можно вкладывать в другую продукцию. Продукция «С» (пальто женское) имеет малую долю в отрасли со снижающимися темпами развития. Возможны два варианта действий: либо снизить усилия (по продвижению) или уйти с рынка и начать работу с другой продукцией.

Продукцию фабрики также можно рассмотреть используя матрицу возможностей по товарам и рынкам (таблица 12).

Таблица 12

Матрица возможностей по товарам/рынкам

		Рынки
		Существующие	Новые
Товары	Существующие	«Улучшай то, что ты уже делаешь»	Стратегия развития рынка
	Новые	Стратегия разработки новых товаров	Стратегия диверсификации

 

Анализируя каждый продукт по данной матрице, можно сказать:

- для продукции «А» можно выбрать стратегию развития ранка, так как она популярна на своем рынке, а у фабрики имеются средства, которые можно использовать на рекламные цели для представления товара потенциальным потребителям;

- для продукции «В» выбираем стратегию «улучшай то, что уже делаешь», так как товар имеет своих постоянных покупателей, которые нуждаются в постоянном стимулировании для их удержания. Поэтому продукцию «В» нужно усовершенствовать, делать более привлекательной для покупателя и более отличной от товаров конкурентов;

- для продукции «С» есть два пути действия. Первый - выбрать стратегию диверсификации товара, попытаться сделать его более отличным от товаров конкурентов и товаров-заменителей, а также более привлекательным для покупателя. Второй - выбрать стратегию разработки нового товара, так как выпуск данного товара не приносит желаемого результата.

    После выбора и обоснования стратегии организации нужно провести корректировку в распределении прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия (Таблица 13).

Таблица 13

Корректировка прибыли предприятия

Распределение прибыли:
-фонд потребления	руб.	122732,26	162125,95
-фонд накопления	руб.	92049,20	90790,53
-резервный фонд	руб.	55229,52	32425,19
-прибыль для выплаты дивидендов	руб.	36819,68	38910,23

 

    Так как предполагается развитие предприятия: освоение новых рынков и разработка новой продукции, а также открытие филиала на юге страны, в фонд накопления я отношу 48% прибыли предприятия. Работники – основное звено предприятия, поэтому на фонд потребления относится 30% прибыли. На резервный фонд идет 10%, на выплату дивидендов 12% прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия.