Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы:

o ограниченный рост;

o рост;

o сокращение;

o сочетание.

В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.

Комплексные поставки

Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию предприятия интенсивно растёт. Само положение ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», ставшего всего за 10 лет лидером в отрасли, постоянно наращивающим объёмы продаж как своей продукции, так и продукции поставщиков, определяет данный выбор.

Ремонт подвижного состава и дизелей

В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Несмотря на довольно высокую привлекательность данного направления, отрасль ремонтного производства является достаточной зрелой со статичной технологией. Руководство в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению ремонта.

Матрица Ансоффа

Проникновение                                                                                                  Разработка

  на рынок                                                                                                           продукта  

Развитие рынка                                                                                                                              Диверсификация

Как в отношении комплексных поставок, так и в отношении ремонта подвижного состава и дизелей, согласно матрице Ансоффа компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. Данная стратегия позволит ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис» использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.

Данная стратегия очень эффективна в существующих условиях, поскольку рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.

По мере захвата рынка РФ предприятию стоит обратить своё внимание на новые рынки, в частности рынок близлежащих стран СНГ – Белорусь, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Казахстан. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ЗАО «Локомотив-Дизель-Сервис», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения. В рамках поставленных целей по проведению комплексного маркетингового исследования этих рынков предприятию по обоим направлениям хозяйствования следует выбрать стратегию развития рынка. Несмотря на откровенно агрессивный характер выбранной стратегии, на начальном этапе следует проводить осторожные «вылазки» для определения потребностей рынка и характера конкурентной борьбы (реклама, персональная продажа, демонстрация экземпляров продукции). По мере получения положительных результатов о широких перспективах развития рынков следует интенсифицировать наступление.